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Briefe

Führungsbrief 20 – Self-care

Ihr Beruf fordert viel von Ihnen. Gehen wir für einmal davon aus, dass die Ursachen dafür sind, wie sie sind – so als wären sie alle unveränderlich (denn als das dürften Sie sie ja häufig auch erleben). Dann stellt sich die Frage, wie Sie unter solchen Umständen, die manchmal auch sehr widrig sind, dennoch gesund bleiben. Wie können Sie Sorge zu sich tragen?

Self-care – also die Kunst, zu sich selber Sorge zu tragen – erstreckt sich über Ihren ganzen ­Alltag, nicht nur auf die Arbeitszeit. Ich möchte Ihnen hier 24 Facetten anbieten, deren Berücksichtigung zu Ihrer Self-care beitragen kann. Der Einfachheit halber betitle ich sie alle mit einem ­Namen, der mit A anfängt, so dass Sie sich die Formel A24 merken können. Damit will ich sagen, dass ­diese 24 A in einer multiplikativen Verbindung stehen. Stärkere können also schwächere kompensieren.
Aber wenn auch nur ein solches A auf Null (das heißt auf einem miserablen Wert) steht – dann ist Ihre ganze Self-care bedroht. Fragen Sie sich also, welche der folgenden A Ihre Stärken sind (auf die Sie setzen können). Und fragen Sie sich weiter, ob eines dieser A droht, Null zu werden: Dann ist Alarm und Sie sollten sich unbedingt geeignete Unterstützung holen. Hier die 24 A:

A1 – Achtung: Sie müssen Self-care wollen. Sie müssen darauf achten, dass es Ihnen gut geht. Sie müssen die Achtung vor sich selber pflegen.

A2 – Ausrufen: Sagen Sie, wenn es Ihnen nicht gut geht. Aber jammern Sie nicht unaufhörlich. Das will keiner hören. Und fragen Sie sich, ob Sie wirklich wollen, dass sich die Dinge bessern, oder ob Sie lieber weiter klagen dürfen wollen.

A3 – Auswahl: Man kann nicht alles machen. Und man kann schon gar nicht alles gleichzeitig tun. Prioritäten muss man gerade auch dann setzen, wenn nur noch Wichtiges und Dringliches auf dem Tisch liegt. Dabei geht immer etwas unter. Aber selten die Welt.

A4 – Aufmerksamkeit: Wofür immer man sich entschieden hat, es zu tun – das sollte man mit voller Aufmerksamkeit tun. Verzettelung ist der Anfang von Ineffizienz und Stress.

A5 – Ausgleich: Unablässig weiterarbeiten bringt nichts. Wir brauchen Ausgleich und Abwechslung. Und es lohnt sich, neue Wege zu probieren statt stets nur die ausgetretenen Pfade zu gehen.

A6 – Allgemeinbefinden: Gesundheit zuerst! Beachten Sie die üblichen Verdächtigen: genug Schlaf, Wohlfühl-Gewicht, Bewegung, Maß halten beim Sündigen, aber: genussfähig sein.

A7 – Arbeitstechnik: Persönliche Arbeitstechnik kann immer nur persönliche Arbeitstechnik sein. Aber die werden Sie erst finden, wenn Sie wirklich wissen, was Sie hinterher mit dem Zeitgewinn anfangen wollen – und wenn man Sie dies auch wirklich machen lässt.

A8 – Aufgabenverständnis: Nur wer weiß, was er warum und wozu zu tun hat, kann sinnvoll tätig sein. Hier hat die Vorgesetzte die Bring- und der Mitarbeiter die Holpflicht.

A9 – Aktualität: Wir leben heute. Es ist Einstellungssache, ob man immer der Vergangenheit verhaftet bleibt oder ob man sich auf die Gegenwart einstellen kann. Nicht vergessen: Diese Gegenwart ist das, was wir morgen als das viel bessere Gestern loben werden.

A10 – Ausruhen: Pausen machen, schlafen, spazieren – was immer Sie sich erholen lässt.

A11 – Argumente: Wer die Dinge versteht, hat es sehr viel leichter. Kennen Sie die Gründe anderer! Haben Sie selber überzeugende Gründe! Fallen Sie nicht auf den Fetischismus der Sachlichkeit hinein. Nicht selten sind die „niedereren“ Motive die „wahreren“.

A12 – Angstfreiheit: Leichter gesagt als getan. Aber es ist nicht jede Angst angebracht – ein wenig mutig sein ist längst nicht immer tollkühn. „Why notter“ kommen weiter als „Yes butter“.

A13 – Austausch: Gesprächspartner sind wichtig. Und auch das Palaver über die Dinge, die einen beschäftigen. Social support ist einer der wichtigsten Antistressfaktoren.

A14 – Alltag: Self-care ist keine Spezialübung. Das richtige Leben findet nur im Alltag statt.

A15 – Angehört werden: Schön, wenn Ihr Vorgesetzter Gedanken lesen kann. Sicherer, wenn Sie sich Gehör zu verschaffen lernen. Und zwar so früh, dass Ihr Tonfall noch okay ist.

A16 – Arbeitsumgebung: Wissen, wie/wo es einem wohl ist, und sich aktiv dafür engagieren.

A17 – Antizipation: Überraschungen sind nicht immer schön. Denken Sie stets einen Schritt voraus. Es lohnt sich, die betriebliche Wettervorhersage zu kennen.

A18 – Aktivität: Versuchen Sie, die Dinge aktiv anzugehen und selber mitzusteuern. Nur auf dem Beifahrersitz kann einem schlecht werden.

A19 – Aushalten: Sorry – Shit happens. Manchmal muss man halt auf die Zähne beißen.

A20 – Arrangement: Es gibt viele Ziel- und Interessenkonflikte. Manchmal muss man sich mit widrigen Umständen arrangieren. Das ist nicht immer Feigheit. Manchmal ist es Weisheit.

A21 – Abgrenzen: Lernen Sie Nein sagen. Man muss sich nicht jeden Affen auf die Schulter setzen lassen. Nein sagen – anständig, aber bestimmt.

A22 – Abgeklärtheit: Gelassenheit und Humor helfen viel. Hier hilft es ausnahmsweise, sich auf früher zu besinnen: Was haben Sie nicht schon alles unbeschadet überstanden!

A23 – Ass im Ärmel: Pflegen Sie ihre „Assets“ – Ihr Wissen, Wollen, Können und Kennen. Dann können Sie im richtigen Moment Ihren Trumpf spielen.

A24 – Ankommen: Erfolg haben, Ziele erreichen – und manche Mühsal ist vergessen. Nothing beats success! Feiern Sie Ihre Erfolge!

Nochmals: Prüfen Sie, welche dieser A Ihre Stärke sind, mit der Sie Ihre schwächeren A kompensieren können.

Und wenn Sie mit auch nur einem A auf Null abzurutschen drohen, dann holen Sie sich Hilfe.

Tragen Sie Sorge zu sich (und zu anderen)!

Führungsbrief 19 – Lust auf Führung

Woher immer sie kommen mag, ich weiß es nicht: die Lust auf Führung. Am ehesten wohl durch das Erlebnis, dass sich Menschen überhaupt führen lassen (wollen) und dass darüber Leistungen und Erfolge möglich werden, die der oder die Führende anders nie hätte bewerkstelligen können. Die Führungspsychologie ist ja nicht gerade arm an Kalenderweisheiten, und wenn sie von Führungskräften selber stammen, dann haben sie meistens die Funktion zu erklären, warum der Erfinder besagter Weisheit so unglaublich gut führe. Aber eine dieser Praxisweisheiten möchte ich doch mit allem Respekt zitieren. Es ist das 4M-Prinzip der Führung, das ein ehemaliger höchster Ausbildungsoffizier der Schweizer Armee zu seiner Leitlinie gemacht hat (ob er es auch erfunden hat, entzieht sich meiner Kenntnis). Es fordert: Man muss Menschen mögen.

Selbstverständlich gibt es verschiedenste Motive, Chef/in sein zu wollen. Menschen zu mögen, ist dafür kein Muss – es sei denn, man will eben Lust an der Sache (also an der Menschenführung) haben. Und nur davon ist hier die Rede. Gleichzeitig steht auch nicht zur Debatte, was dabei zum Erfolg führt, denn es gibt ja Despoten und Technokraten und andere „Führer“, die Erfolg haben, ohne je Lust auf Menschenführung zu haben. Aber das wäre ein anderes Thema.

Daran führt nun wahrlich kein Weg vorbei: Wer sich nicht für all die Schattierungen und Eigenarten der Menschen, für diese Vielfalt an Charakteren, für dieses Kaleidoskop aus Ähnlichem und Fremdem, Interessantem und Langweiligem, Echtem und Falschem, Sympathischem und Abstoßendem, Klugem und Dummem zu interessieren vermag und wer nicht genau dieses reichhaltige Spektrum an den Menschen mag, der wird keine Freude an der Menschenführung haben (auch wenn er das Chef-sein dennoch liebt). Natürlich ist damit nicht gesagt, dass man einen faulen, langweiligen, dummen, unsympathischen Mitarbeiter mögen muss. Man darf sich herzhaft über jeden Einzelnen ärgern. Aber man muss sich mit der Liebe eines Forschers dafür interessieren, was jemanden faul, langweilig, dumm und unsympathisch macht, und ob man an ihm nicht vielleicht doch noch andere Seiten entdecken oder gar zum Leben erwecken könnte. Und dies ist die Grundeinstellung einer Lust auf (Menschen-) Führung.

Vielleicht ist dies sogar der einzige Aspekt von Führung, der sich auf dem Weg nach oben nicht ändern sollte: Was immer sich an Prioritäten, Techniken und Prinzipien ändert, wenn man die betriebliche Hierarchie nach oben klettert – die Lust auf Führung sollte dabei nie abhanden kommen.

Es ist das Gefühl, das entsteht, wenn man als Führungskraft bei Mitarbeitenden allein durch ein Gespräch, durch Aufmerksamkeit, Respekt und klare eigene Vorstellungen Energie, Leistungsbereitschaft, Zuversicht erzeugen kann. Wenn man zu Beginn einer Sitzung vor vielen offenen Fragen und Problemen steht, für die man selber keine Lösung weiß, und es nach einigen Stunden geschafft hat, dass das Wissen und die Erfahrung von anderen, ihre Einstellungen und Denkhaltungen eingegangen sind in eine Kooperation, aus der Lösungen entstanden. Und wenn man weiß, dass die eigene Art, die Beziehung mit den Beteiligten zu gestalten, einen maßgeblichen Anteil am Erfolg gehabt hat.

Eine ungeschriebene Regel der Führung müsste eigentlich darin bestehen, dass sich Führungskräfte selber – so redlich wie man mit sich selber überhaupt sein kann – Rechenschaft darüber ablegen, was ihnen Lust an der Führung bereitet und worauf sie also setzen könnten, wenn sie ihre Lust auf Führung weiter steigern wollen. Dieses Rechenschaftablegen ist prekär, da es immer schon mit einem Fuß in der Falle des Moralins steht. Dabei ginge es ja gerade darum, sich auch seiner mitunter eher „niederen“ Motive gewahr zu werden, sich mit dem eigenen Narzissmus auseinanderzusetzen, seine eigenen Machtbedürfnisse ernst zu nehmen, auch zu einer vielleicht kindlichen Freude an bestimmten Dingen zu stehen usw. Witzlos ist es, nur die hehren Motive des Gemeinsam-etwas-bewe­gen-wollens oder des Verantwortung-übernehmen-müssens oder des Unternehmenswert-zu-steigern-habens zu bemühen. Denn das ist es alles nicht.

Es wäre wesentlich reifer (und überdies auch redlicher), zu seinen tiefer liegenden Motiven zu stehen und bewusst damit umzugehen. Das muss (und soll) keineswegs auf Kosten anderer gehen. Genauso wenig, wie der Zweck die Mittel heiligt, verderben „niedere“ Motive gutes Tun. Geben wir es doch lieber zu: Es ist manchmal einfach geil, Menschen führen zu können.

Wie bei einem Tornado, der sich selber beim Wirbeln mit Energie auflädt und immer rasanter wird, kann man sich die Entstehung und Entwicklung von Lust auf Führung vorstellen: Eine gewisse Lust zu führen muss als Voraussetzung zunächst sicherlich da sein. Dann führt man effektiv und erreicht eine gewisse Hebelwirkung, was heißt, dass mehr möglich wird, wenn man Menschen führt, als wenn man nur selber was täte. Vor allem aber mehr, als die Summe dieser Menschen ohne Führung zustande gebracht hätte. Dann sieht man den gemeinsamen Erfolg und erkennt den eigenen Anteil daran. Ist stolz darauf. Erhält vielleicht Anerkennung dafür. Und kriegt Lust auf mehr. Mehr Lust auf Führung.

Vielleicht erwächst die wahre Lust auf Führung letztlich aus dem Geist des Prometheus: Nach der griechischen Sage hatte Prometheus den Göttern das Feuer gestohlen und es den Menschen gebracht. Die Götter fanden das nicht so toll und ketteten Prometheus zur Strafe an einen Felsen im Kaukasus. Jeden Tag schickte Zeus, der Göttervater, einen Adler vorbei, der Prometheus die Leber aus dem Leib riss, die ihm nachts wieder nachwuchs. Zyniker mögen vermuten, dass es vielleicht an diesem Erbe liegt, dass schlechte Führung – oben wie unten – nicht selten in Leberschäden ausmündet.

Lust auf Führung wäre demnach: eine Flamme zu entzünden und am Brennen zu halten, Energie zu geben und zu spüren, Dinge zu schaffen und verändern zu können, Menschen zu mehr und Neuem zu befähigen, Erfolge zu erringen und Niederlagen zu überwinden, weiterzukommen und Anerkennung zu erlangen, im Rampenlicht zu stehen und den Applaus zu suchen, seinen Willen durchsetzen zu können und die Konsequenzen davon zu verantworten, den Wandel zu meistern und voranzutreiben, sich an den Grenzen der Wirklichkeit zu reiben und sich dennoch immer wieder an der Unbegrenzt­heit der Möglichkeit zu begeistern.

Kurzum: Lust auf (Menschen-) Führung ist letztlich die Lust, das Feuer zu beherrschen – und es erst noch den Göttern geklaut zu haben.

Führungsbrief 18 – Zeit

Für einmal handelt der Führungsbrief von einem Thema, das gar keines ist. Zeit ist kein Thema. Denn, wie den meisten von Ihnen bekannt ist, hat der Tag für alle – ausnahmsweise ganz demokratisch – gleich viele, nämlich 24 Stunden. Außer man steht eine Stunde früher auf, dann hat er 25.

Selbstverständlich ist hingegen ein Thema, was wir in dieser Zeit tun. Wir können sehr unterschiedliche Dinge tun. Wir können die Dinge sehr unterschiedlich tun. Der Spielraum ist hier im Prinzip offen – zumindest bis an die Grenze der vorhandenen Zeit.

Wenn wir also von Zeit reden, reden wir immer über Mangel an Zeit, und was wir wirklich meinen, ist, dass die Zeit nicht reicht für das, was zu tun wäre. Das eigentliche Thema heißt daher: Wie kommt die Liste von all dem zustande, was Sie den ganzen Tag tun, plus dem, was Sie zusätzlich tun müssten oder wollten? Wie kommt das auf Ihren Schreibtisch, was Sie beschäftigt?

Nähern wir uns dem Thema aus ganz verschiedenen Blickwinkeln:

  • E-Mails. Der Berg an E-Mails, den man täglich zu beantworten hat, ist der Klagepunkt heutzutage. Dabei sollten uns die elektronischen Kommunikationsmedien die Arbeit erleichtern. Die Frage ist: Beherrschen Sie die E-Mails, oder beherrschen Ihre E-Mails Sie? Man muss lernen, selektiv genug mit seinen E-Mails (und mit dem Zeitpunkt ihrer Bearbeitung) umzugehen. Man muss auch nicht jede E-Mail beantworten (und nicht jede mit einer E-Mail – vielleicht ist was anderes besser). Wir müssen uns darüber Rechenschaft ablegen, ob und warum wir lieber das Nachdenken oder einen Kundenbesuch oder ein Mitarbeitergespräch bleiben lassen und dafür alle Mails abarbeiten als umgekehrt. Es ist unsere Wahl, was liegen bleibt.
  • Meetings. Viele Meetings sind überflüssig. Viele sind schlecht geführt. Prüfen Sie einmal, wie viel Zeit durch Selbstdarstellung, Nebenkriegsschauplätze oder Geplauder verloren geht. Häufig wurde die Auswahl der Teilnehmenden nicht sorgfältig genug bedacht. Hier kann viel verbessert werden. Wenn Sie selber weniger unter unfruchtbaren Meetings leiden wollen, müssen Sie sich jederzeit für gute Sitzungsführung stark machen und radikal prüfen, an welche Meetings Sie gehen. Dabei dürfen Sie sich nicht von der Angst terrorisieren lassen, etwas zu verpassen.
  • Kultur. Der Zeitgeist verlangt, dass man als Führungskraft „im Stress“ ist. Sie haben also keinerlei Aussicht auf einen lockeren Job. Das Beste, was Sie überhaupt erreichen können, ist, dass der Anteil der Dinge, die Sie wirklich tun wollen, steigt – aber es wird ein Anteil von insgesamt vielen Stunden bleiben. Das freilich muss noch nicht Überlastung oder Stress heißen. Denn: Wir sind nicht im Stress, weil/wenn wir Zeitnot haben. Wir haben Zeitnot, weil/wenn wir im Stress sind!
  • Driving seat. Gestalten Sie Ihre Agenda? Oder wer oder was tut das? Bemühen Sie sich, hier selber am Steuer zu sitzen, oder sind Sie einfach Beifahrer/in und andere bestimmen Ihren Tagesablauf? Einfacher – aber sicher schlechter – ist es, reaktiv zu sein. Es ist erstaunlich, wie leicht man im Management einen Termin erhält – vorausgesetzt, der Manager hat zum gewünschten Termin zufällig noch nichts in der Agenda.
  • Zeitigkeit. Im Griechischen gibt es zwei Begriffe für unser Thema: „Chronos“ und „Kairos“. Chronos meint Zeit, die man in Stunden messen kann. Wie erwähnt, sind das für alle 24 Stunden täglich. Daran lässt sich nichts ändern. Kairos dagegen meint Zeitigkeit; also die Frage des richtigen Zeitpunkts. Daran müssen (und können) Sie arbeiten. Denn wer die Dinge zur falschen Zeit – oder zur Zeit die falschen Dinge! – tut, der käme auch mit einem 48-Stunden-Tag nicht aus!

Unter all diesen Blickwinkeln zeigt sich immer die gleiche Erkenntnis. Es sind drei Dinge, die Sie selber beeinflussen können. Ich nenne sie das Triple-AAA:

Auswahl: Sie haben immer die Wahl, was Sie tun und was Sie lassen wollen. Zeitfragen sind Entscheidungsfragen. Sie kommen nicht zu X, weil Sie sich für Y entschieden haben. Natürlich müssen Sie mit den Folgen Ihrer Entscheidung leben. Wenn Sie also etwas nicht tun, das „man“ von Ihnen verlangt, werden Sie vermutlich Ärger kriegen. Das gebe ich zu. Aber sind Sie sicher, dass dieser Ärger wirklich schlimmer ist als die Probleme, die Sie heute haben, da Sie alles tun, was man von Ihnen will? Ich will es mir hier nicht zu einfach machen. Aber ich bin überzeugt, dass Sie mehr Wahlmöglichkeiten hätten, als Sie bislang nutzen. Sie müssen nur den Mut dafür aufbringen!

Aufmerksamkeit: Wofür immer Sie sich entschieden haben – tun Sie das, was Sie zu einem gegebenen Zeitpunkt tun, mit voller Aufmerksamkeit. Ohne sich vom E-Mail-Ankündigungs­bimmeln terrorisieren zu lassen. Selbst im Großraumbüro kann man mal ein Schild aufstellen: „Bitte bis 11 Uhr nicht stören.“ Mit voller Aufmerksamkeit brauchen Sie weniger Zeit für eine Arbeit, Sie machen sie besser und Sie sind hinterher zufriedener mit sich selber. Wenn Sie also ein Gespräch führen, dann führen Sie dieses Gespräch. Wenn Sie Mails bearbeiten, dann bearbeiten Sie Mails. Wenn Sie Pause machen, dann machen Sie Pause. Das klingt simpel, geht aber nur, wenn Sie eine Planung respektive Arbeitstechnik haben, die Ihre Aufmerksamkeit auf jeweils einer Tätigkeit lässt – so dass Sie nicht währenddessen ständig darüber nachdenken müssen, was Sie denn sonst noch alles tun sollten und keinesfalls vergessen dürften.

Ausgleich: Sorgen Sie für einen abwechslungsreichen Mix in Ihrem Arbeitsalltag. Als Führungskraft haben Sie hier mehr Möglichkeiten, als wenn Sie am Fließband oder an der Kasse stünden. Aber Sie müssen sie auch nutzen. Kein Mensch kann immer nur hochkonzentriert arbeiten. Auch endlose Sitzungen ohne methodische Vielfalt bringen nichts. Abends noch bis zum Schlafengehen fürs Geschäft arbeiten ist schlecht. Ausgleich wirkt entspannend und erhöht Ihre Gesamtleistungsfähigkeit. So werden Sie mehr aus Ihrer Zeit machen.

All dies klappt aber nur, wenn Sie wirklich weniger unter Zeitnot leiden wollen. Wirklich weniger! Natürlich klappt es nicht immer und nicht ununterbrochen, denn ab und zu ist jede/r mal in Zeitnot. Aber es kann viel helfen: Wenn Sie es tatsächlich ernst meinen, probieren Sie das Triple-AAA aus. Sie können höchstens gewinnen da­bei. Zu verlieren haben Sie dabei nichts außer Ihrer Zeitnot.

Sollten Sie es aber nicht einmal versuchen, dann habe ich leider einen ganz gemeinen Verdacht: Dann glaube ich, dass es Ihnen wichtiger ist, die Stressfahne vor sich herzutragen und darüber zu klagen, als weniger zu leiden. Bitte schön: Vom süßen Gefühl des Selbstmitleids möchte ich Sie keineswegs abhalten.

Übrigens: Woher hatten Sie die Zeit, diesen Führungsbrief zu lesen?

Führungsbrief 17 – Motivieren

Die vornehmlichste Führungsaufgabe heißt: Motivieren. Richtig? Falsch!!! In Managerbüchern wie auch Führungsseminaren wird immer wieder die Leit­frage aufgestellt: Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden? Mit der Frage nach dem Wie wird unhinterfragt unterstellt, dass Motivieren tatsächlich Führungsaufgabe sei. Weiter wird unterstellt, dass überhaupt jemand jemanden anders motivieren könne. Diese beiden Unterstellungen will ich hier in Zweifel ziehen.

Natürlich gibt es vielfältige Möglichkeiten, jemanden dazu zu bringen, etwas zu tun, was er oder sie nicht von sich aus gewollt hätte. Man kann Druck aufsetzen; man kann mit negativen Sanktionen drohen; man kann befehlen; man kann jemanden verführen; man kann argumentativ überzeugen, dass es richtig und wichtig sei, dass jemand nun etwas Bestimmtes tut; man kann mit Belohnung locken usw.

Aber all dies wird in der Regel nicht gemeint, wenn von Motivieren die Rede ist. Speziell auch die Frage des Geldes im Zusammenhang mit Motivation möchte ich hier mal ausklammern. Das wäre ein eigenes Thema.

Wer motiviert ist, will etwas tun, weil er oder sie dafür Motive hat. Motivieren heißt also, jemanden dazu zu bringen, etwas zu wollen – nicht bloß dazu, etwas (auch gegen seinen Willen) zu tun.

Wollen kann man aber nur selber. Ich kann nicht jemanden wollen lassen.

Das Feld, in dem sich jemand beruflich bewegt, die Aufgaben, die jemand darin zu bewältigen hat, der Beruf, den jemand ausübt – all das muss individuell (zumindest übers Ganze gesehen) gewollt sein. Andernfalls soll man lieber etwas anderes suchen. Wer eine Aufgabe aber übernimmt, soll nicht erwarten, dass ihn sein Chef dazu überhaupt erst motiviert. Einen Jagdhund soll man nicht zur Jagd tragen müssen.

Das Problem der Motivation ist also ein Problem der Personalauswahl, nicht der Personalführung. Das heißt: Bevor Sie jemanden anstellen, müssen Sie seine/ihre Motive und damit Motivation prüfen. Nachdem Sie jemanden aber angestellt haben, haben Sie als Führungskraft kein Thema „Moti­vieren“ mehr. Aber Sie haben dann das Thema „Demotivieren“. Und dieses ist ein Problem der Personalführung.

Hier die beliebtesten elf Wege, in der Personalführung Mitarbeitende zu ­demotivieren:

  • Mangel an Anerkennung. Wer nie Lob erhält, kaum ein Danke hört, nie mit einem Gut quittiert wird und keine Wertschätzung erfährt, verliert den Glauben an sich – und damit an seine eigenen Motive. Kurz: Er/sie wird demotiviert.
  • Mangel an Sinn. Vorgesetzte können – aufgrund ihrer „höheren“ Warte – besser sehen, worin der Sinn einer Arbeit besteht. Diesen Sinn müssen sie aber auch deutlich machen. Wer nicht erkennen kann, wo und wie sich seine Arbeit sinnhaft eingliedert, kann sich nicht wirklich dafür engagieren und verliert die Motivation.
  • Mangel an Information. Wer von den Vorgesetzten zu wenig Information erhält, kann seine Arbeit weder effektiv noch effizient machen. Das verhindert Stolz auf die eigene Leistung und demotiviert auf Dauer.
  • Mangel an Gehör. Wenn die Vorgesetzten die Probleme und halt auch den vielleicht kleinen Kummer und die Nöte der Mitarbeitenden nicht hören wollen oder als unwichtig abtun, dann nehmen sie ihre Mitarbeitenden als Menschen nicht ernst. Was könnte demotivierender sein?
  • Mangel an Ressourcen. Wer ohne erkennbare und nachvollziehbare Gründe seine Arbeit mit suboptimaler Mittelausstattung machen muss, wird um seinen Erfolg gebracht oder zumindest unnötig behindert. So etwas nervt nicht nur, es demotiviert.
  • Mangel an Autonomie. Wer zwar Aufgaben erhält und für die Zielerreichung verantwortlich gemacht wird, aber nicht auch die dafür erforderlichen Entscheidungskompetenzen erhält – und wer ständig und bei allem kontrolliert wird, der verliert Lust, Mut und Motivation.
  • Mangel an Gerechtigkeit. Vorgesetzte treffen Entscheide, und diese haben nicht für alle Betroffenen die gleichen Konsequenzen. Wer sich mehrmals gegenüber anderen benachteiligt und ungerecht behandelt fühlt, dessen Motivation wird auf Dauer schwinden.
  • Mangel an Zuwendung. Es mag der modernen, aufgeklärten Berufswelt als altmodisch erscheinen: Aber noch immer möchten Menschen in der Arbeit nicht nur funktionieren, sondern insbesondere von ihren Vorgesetzten Aufmerksamkeit und menschliche Zuwendung erhalten. Nicht bloß einen Bonus. Wer sich nicht für seine Mitarbeitenden als Menschen interessiert, wird ihre Motivation ersticken.
  • Mangel an Anstand. Zu meinen, in der Hierarchie gälten die Anstandsregeln von „oben“ nach „unten“ nicht oder zumindest nicht unbedingt, der irrt. Und er zerstört Motivation – sehr schnell, denn hier gibt es nie einen Grund für Verständnis. Denn ohne Anstand wird der Respekt vor der Person verletzt. Das ist unverzeihlich.
  • Mangel an Empathie. Wenn Vorgesetzte kein Gespür dafür haben, dass die Welt aus den Augen ihrer Mitarbeitenden womöglich (und zwar zu Recht!) anders aussieht als von der buchstäblich höheren Warte des Vorgesetzten aus, der kann Menschen weder gewinnen noch überzeugen, er kann letztlich nur demotivieren.
  • Mangel an Kommunikation. Ich weiß, dieses Lied kennen Sie schon zur Genüge …

De-Motivation ist also ein Mangelthema. Prüfen Sie daher, wenn Ihnen Mitarbeitende als zu wenig motiviert erscheinen, woran es ihnen mangelt. Und sorgen Sie dann für Abhilfe. Bei Ihrem Auto machen Sie das ja auch. Oder fahren Sie damit – etwa, weil Sie keine Zeit zum Tanken haben – auch dann weiter, wenn das Benzin alle ist?

Ich weiß sehr wohl, dass es gerade die Mitarbeitenden sind, die behaupten, sie ließen sich durchaus motivieren. Ich glaube es ihnen sogar – denn so hätten sie es gerne. Aber ich akzeptiere es nicht. Denn es ist ihr Eintrittsbillet in ihre Arbeit, dafür auch motiviert zu sein. Zumindest solange sie ihr Chef – das sind Sie! – davon nicht abbringt.

Führungsbrief 16 – Offen und ehrlich

Wo immer ich mit Führungskräften arbeite – und das tue ich seit über dreißig Jahren fast ununterbrochen – gibt es etwas, was sich durchs Band wiederholt (und vielleicht als Einziges in dieser langen Zeit nicht durch neue Moden abgelöst wurde). Sobald man darüber spricht, wie denn der Umgang unter­einander und die Kommunikation zwischen den Beteiligten sein sollen, sagt der Erste „offen und ehrlich“ – alle nicken, und keiner widerspricht.

Außer mir. Ich muss es Ihnen, liebe Führungskräfte, offen und ehrlich sagen: Die Forderung nach offenem und ehrlichem Umgang ist unredlich. Denn sie kaschiert, dass es in aller Regel um etwas ganz anderes geht:

  • Vielfach geht es darum, eine (vielleicht zwar unabsichtlich begangene) Taktlosigkeit unter dem Deckmantel von Offenheit und Ehrlichkeit zu rechtfertigen. Wenn ich jemandem sage: „Das ist ja furchtbar, wie Sie stottern“, dann ist das möglicherweise offen und ehrlich – vor allem ist es aber ungeheuer taktlos.
  • Oder es geht darum, den anderen unausgesprochen in die Pflicht zu nehmen, alles zu glauben, was man ihm sagt. Schließlich wurden ja Offenheit und Ehrlichkeit vereinbart. Angesichts der bekannten grundsätzlichen Schwierigkeiten der zwischenmenschlichen Kommunikation ist dies eine Zumutung. Denn noch nicht einmal ich selber weiß immer mit Gewissheit, ob ich alles, was ich gesagt habe, auch genau so meine. Überdies tut es allen Beteiligten besser, wenn Kommunikation kritisch und wohlwollend erfolgt, also nicht alles für bare Münze nimmt.
  • Vielleicht geht es auch darum, den anderen moralisch zu drängen, seine Karten offenzulegen. Hosen runter! Das ist Nötigung. Woher nehme ich mir das Recht, genau zu wissen, was der andere denkt oder was ihn bewegt?
  • Manchmal würde es überdies an Dummheit grenzen, offen und ehrlich alles zu sagen. Etwa dann, wenn man über Kündigung(en) erst nachdenkt, sich aber noch nicht sicher ist.

Taktlosigkeit, Zumutung, Nötigung und Dummheit: Nicht gerade die ideale Rezeptur für sorgsamen Umgang und gelingende Kommunikation!

Vielleicht müssen wir jedoch etwas nachsichtiger sein und davon ausgehen, dass die Forderung nach „Offenheit und Ehrlichkeit“ nur die hilflose Umschreibung für „Behandle mich bitte anständig!” ist. Respekt und Achtung – das wäre dann das eigentlich Gemeinte. Aber das traut man sich wohl häufig nicht für sich einzufordern.

Oder aber man meint mit „offen und ehrlich“ eigentlich Aufrichtigkeit. Aber dann wird es noch schwieriger, denn: Aufrichtigkeit ist das Einzige, was man nicht kommunizieren kann. Bitte merken Sie sich dies! Natürlich kann man aufrichtig kommunizieren, aber man kann nicht sagen, dass man dies tut. Wenn ich jemanden sagen höre „Ich sage Ihnen jetzt mal ganz ehrlich …“, dann schleicht sich die Überlegung in meinen Kopf: „Also hat er mich bis jetzt belogen?“

Selbstredend kann die Konsequenz aus all den genannten Bedenken nicht heißen, nicht offen respektive nicht ehrlich zu sein:

  • Die Forderung nach Offenheit sollten wir abändern und stattdessen fordern, Kommunikation müsse anschlussfähig sein. Das bedeutet, dass ich immer so kommuniziere, dass der andere auch kommunizieren kann. Dass die Kommunikation durch meine Kommunika­tion nicht abgebrochen wird, sondern – im Prinzip! – fortgesetzt werden kann. Natürlich kann man auch mal eine unfruchtbare Diskussion abbrechen – aber eben nicht die Basis der Kommunikation. Statt offen im Sinne von „alles sagen“ gälte dann eben „offen für eine Fortsetzung unserer Kommunikation“. Das meint anschlussfähig. Respekt und Achtung sind dafür sicherlich gute Zutaten.
  • Die Forderung nach Ehrlichkeit sollten wir nicht auf Wahrheit beziehen, sondern auf ­einen anderen Teil, der ebenfalls in dem Wort steckt: nämlich ehrenhaft. So wie man früher von einem Ehrenmann sprach, so sollte Kommunikation sein. Sie sollte mit der eigenen Ehre und der Ehre des anderen vereinbar sein. Das meint ehrenhaft. Ohne Respekt und Achtung ist das nicht zu haben.

Mit beiden Forderungen – in der Kommunikation anschlussfähig und ehrenhaft zu sein – ist verträglich, was nämlich in jeder Kommunikation auch vorkommt: ein Stück Mikropolitik. Das Spiel, das man spielen muss, um jemanden für sich einzunehmen, zu überzeugen, zu gewinnen, vielleicht gar zu verführen usw. Dies ist – solange es anschlussfähig und ehrenhaft geschieht – keineswegs unanständig. Es ist vielmehr Teil jeder menschlichen Kommunikation. Und es verletzt weder Respekt noch Achtung.

Eine gute Mikropolitik umfasst den kunstvollen Einsatz von Elementen wie:

  • Charme
  • List
  • entwaffnender Humor
  • diplomatisches Abfedern schlechter Nachrichten
  • dosierter und gezielter Einsatz von Informationen
  • sich so in den anderen hineindenken, dass man aus seiner Logik heraus argumentieren kann

Keinen Platz aber hat unter den Titeln „anschlussfähig“ und „ehrenhaft“ eine Mikropolitik, die …

… Machtverhältnisse egoistisch ausnutzt

… andere über den Tisch zieht

… bewusst mit Unwahrheiten arbeitet

… auf Hinterlist basiert

… andere verletzt und/oder sie ihr Gesicht verlieren lässt

… kurzum: eine Mikropolitik, die andere Menschen weder respektiert noch achtet

Zwar gilt auch hier der Grundsatz: „Wie man in den Wald ruft, so tönt es zurück.“ Aber dennoch können Sie – auch wenn Sie selber um anschlussfähige und ehrenhafte Kommunikation bemüht sind – keineswegs garantieren, dass dies andere auch tun. Auch nicht bei Ihren Mitarbeitenden.

Aber dennoch liegt es immer an Ihnen, den ersten Schritt zu tun. Warten auf den anderen zählt nicht. Das sage ich Ihnen ganz offen und ehrlich ...

Führungsbrief 15 – lechts und rinks

Aus dem Mathematikunterricht sind wir uns alle gewohnt, dass in der Arithmetik jeweils etwas gegeben ist, das man auf die linke Seite schreibt, dann malt man ein Gleichheitszeichen, und dann geht es darum herauszufinden, was denn rechts als Resultat hingehört. Und was wir schließlich rechts hinschreiben, kann richtig oder falsch sein – je nachdem, was links gegeben war.

Aus der Psychologie wissen wir, dass wir Menschen häufig gerade andersrum funktionieren. Wir wissen ganz genau, was „rechts“ rauskommen muss, und wir verwenden unsere ganze Intelligenz darauf, „links“ das Passende dazu zu erfinden, so dass wir nachher sagen können: Weil eben das und das und dies, deshalb muss ich … Ob ich nun einfach gerne den neuesten PC hätte und mir dann alle guten Gründe dafür zurecht lege (bis ich sie selber glaube), oder ob ich einen miserablen Film mit meinem Lieblingsschauspieler gut finde, weil ich einfach will, dass seine Filme gut sind – das sind alles recht harmlose Folgen des Verwechselns von „links“ und „rechts“.

Deutlich weniger harmlos ist die Sache, wenn es um die Beurteilung von Menschen geht. Sehe ich bei jemandem nur noch kritische Verhaltensweisen, weil ich eine schlechte Meinung von ihm habe und mich darin nicht beirren lassen will? Erscheint mir jemand als besonders gut, weil er tatsächlich Leistung erbringt – oder halte ich sein Tun unbesehen für Leistung, einfach weil ich ihn gut finde?

Im Falle von Ihnen stellt sich die Frage: Sind Führungskräfte Arithmetiker oder Menschen? Funktionieren sie nach den Gesetzen der Mathematik oder nach jenen der Psychologie?

Vermutlich beides. Vermutlich sogar manchmal beides zur gleichen Zeit. Denn viele von Ihnen sind intelligent (und nicht selten auch eloquent) genug, dass sich die nachträgliche Rechtfertigung eines reinen Bauchentscheids unge­heuer logisch und plausibel anhört. So logisch gar, dass die entsprechende Führungskraft selber glaubt, sie hätte von links nach rechts gerechnet.

Nun, damit wir uns recht verstehen: Ich habe gar nichts gegen Bauchentscheide. Ich habe nur etwas dagegen, dass man Bauchentscheide mit Scheinargumenten legitimiert. Bauchentscheide entstehen nämlich nicht im Bauch (wer hätte das gedacht!). Sie gedeihen ebenso in unserem Gehirn wie all unsere Kopfentscheide. Aber sie entstehen in jenem Bereich, der uns selber nicht (oder nur teilweise) bewusst ist. Und dieser Bereich ist unglaublich viel größer als der unseres bewussten Denkens.

In Wahrheit hat unser Gehirn bei sogenannten Bauchentscheiden also schon von links nach rechts gerechnet, aber es hat uns nur das Resultat auf der rechten Seite bewusst werden lassen. Das Preisrätsel lautet nun also: Was stand wirklich auf der linken Seite?

Lösen lässt sich dieses Rätsel nicht einfach damit, dass man an seine eigene Ehrlichkeit appelliert: „Nun mal ganz ehrlich, was war es wirklich?“ Das reicht nicht. Vielmehr müssen wir kontinuierlich daran arbeiten und lernen, auf unser Inneres zu hören und uns diesbezüglich nichts vorzumachen.

Wie kann das gehen? Das sind die fünf goldenen Regeln:

  • Stelle dir mindestens immer die Frage nach deinen wirklichen Motiven!
  • Suche dabei vor allem nach emotionalen, nicht nach sachlichen Motiven!
  • Trau einem so gefundenen „niederen“ Motiv immer mehr als einem edlen!
  • Prüfe, was dich am meisten stören würde, wenn „rechts“ etwas ganz anderes rauskäme!
  • Frage dich, was du jemandem unterstellen würdest, der vordergründig gleich wie du argumentiert, dem du aber nicht ohne Weiteres vertraust!

Ich weiß, das ist leichter gesagt als getan. Warum soll man sich die Mühe überhaupt machen?

Das Problem liegt – wieder einmal! – in der Kommunikation. Wenn jemand zu uns spricht, nehmen wir nämlich überhaupt nicht nur die geäußerten Worte wahr, sondern wir hören/sehen/spüren/lesen enorm viel mehr. Nicht selten „wissen“ wir sogar mehr als der, der sich äußert! Damit ist die Chance groß, dass wir ganz genau realisieren, wenn er uns links von seinem Gleichheitszeichen etwas vormachen will, das gar nicht stimmt. Und dann verliert er seine Glaubwürdigkeit.

Und eine verlorene Glaubwürdigkeit schlägt sich dummerweise dann auch auf die rechte Seite des Gleichheitszeichens nieder: Wir glauben dann nicht mehr an seinen Entscheid.

Schlauer wäre also gewesen, zu sagen, dass man im Bauch spüre, dass XY der richtige Entscheid sei – aber man könne selber nicht so genau sagen, warum.

Klüger wiederum wäre es gewesen, sich zuerst so lange selber zu prüfen, bis man auf seine wahren Motive stößt. Vielleicht sogar im offenen Gespräch mit anders Denkenden.

Weiser aber wäre es, sich bei all seinen Überzeugungen immer bewusst zu sein, dass (auch) in der menschlichen Psyche rechts und links gelegentlich durcheinandergeraten. Und nicht nur bei den anderen. – Das wird Sie offen machen, und bescheiden.

Vom österreichischen Lyriker Ernst Jandl stammen die schönen Zeilen:

lichtung
manche meinen
lechts und rinks
kann man nicht velwechsern
werch ein illtum!

Führungsbrief 14 – Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat seine Unternehmenskultur. Fragt sich nur, welche. ­Unternehmenskultur ist für sich genommen also weder gut noch schlecht, sondern ein Charakteristikum jedes Unternehmens. Man kann auch bei Organisationen von einer Organisationskultur, bei Abteilungen von einer Abteilungskultur usw. sprechen. Ich verwende im Folgenden für all das nur den Begriff Unternehmenskultur – es ist Ihnen überlassen, Anwendungen auf Bereiche im Unternehmen selber zu übertragen.

Unternehmenskultur ist die Summe aller Selbstverständlichkeiten in einem Unternehmen.

Alles, was für die Mitglieder eines Unternehmens so selbstverständlich ist, dass es jede/r weiß und man es gar nicht mehr gesondert erwähnen muss, das prägt seine Kultur. Viele dieser Dinge hat nie jemand „beschlossen“ oder „angeordnet“ – sie sind vielmehr im Laufe der Zeit einfach selbstverständlich geworden respektive zur Selbstverständlichkeit „geronnen“. Man könnte auch sagen, sie haben sich ausgeprägt wie Trampelpfade: Nachdem immer mehr Leute einen bestimmten Weg eingeschlagen haben, zeigt sich der so entstandene Trampelpfad für andere als schon fast einzig möglicher Weg.

Wenn eine Unternehmenskultur auf diese Weise die „richtigen“ Dinge als selbstverständlich erscheinen lässt, so ist das natürlich eine wunderbare Sache. Wenn aber nicht, so kann es ziemlich mühsam werden, wenn man bei einem ungewünschten Trampelpfad wieder Rasen ansäen und gedeihen und die Menschen einen anderen Weg gehen lassen will.

Beispielsweise kann es in einer Unternehmenskultur selbstverständlich sein, dass man Informationen austauscht, dass man kooperiert, dass man Leistung anerkennt und honoriert. Oder aber es ist eben selbstverständlich, dass jeder sein Wissen für sich behält, dass man sich mehr gegen andere interne Abteilungen als gegen externe Konkurrenten abgrenzt, dass man dann als schlau gilt, wenn man möglichst viel vom Unternehmen profitieren kann und möglichst wenig tun muss.

Mit dem Wesen von Unternehmenskulturen sind also durchaus problematische Seiten verknüpft:

  • Denn es können natürlich ebenso schlechte wie auch gute Selbstverständlichkeiten entstehen.
  • Und es lässt sich nicht einfach beschließen/planen/steuern, was man für eine Kultur will.
  • Ebenfalls lässt sich manchmal nur schwer korrigieren, was einmal zur kollektiven Selbstverständlichkeit geronnen ist.
  • Schließlich wird jede Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur dadurch erschwert, dass man kaum noch sehen kann, was für einen völlig selbstverständlich ist – gerade hier liegt nämlich unser blinder Fleck.

Trotz dieser Widrigkeiten aber lohnt es sich, auf die Wirkung von Unternehmenskultur zu setzen. Denn wenn es gelingt, all das zur Selbstverständlichkeit werden zu lassen, was man sonst mühsam anordnen/verlangen/kontrollieren müsste, dann hat man das Unternehmen unglaublich gestärkt.

Wie kann man das erreichen? Wie gewinnen wir die richtige Unternehmenskultur?

Das ist ganz einfach: Es ist wie beim englischen Rasen. Man erhält ihn, indem man täglich zweimal gießt und einmal mäht. Und das während ungefähr hundert Jahren.

Ganz so einfach ist es also doch nicht. Denn Kulturen kann man eben nicht machen, sondern bestenfalls kultivieren. Also sorgsam pflegen.

Bevor Sie damit loslegen können, haben Sie drei Fragen zu klären:

  1. Was wollen Sie erreichen in Sachen Unternehmenskultur? Was sollen also die künftigen Selbstverständlichkeiten sein? (Das ist die Art des Rasens, die Sie anstreben.)
  2. Was trägt dazu bei, diese Selbstverständlichkeiten kollektiv zu fördern und andere zu verhindern? (Was heißt bei Ihnen also gießen und mähen?)
  3. Wie erreichen Sie die Konsequenz, die erst den Erfolg bringt? (Täglich, während 100 Jahren.)

Das Erste scheint leicht zu sein, aber das täuscht. Denn oft macht man sich hier etwas vor und wünscht sich Dinge, die gar nicht zum eigenen Unternehmen passen. Beispielsweise, wenn jeder Mitarbeiter Unternehmer sein sollte, aber keiner eine Aufgabe hat, bei der man etwas „unternehmen“ kann. Hier gilt es also, redlich mit sich selber zu sein.

Das Zweite kann nur so gut gelöst werden, wie das erste schon gelöst ist. Wenn Sie sich statt für einen englischen Rasen für eine Naturwiese entschieden haben, dann dürfte tägliches Mähen nicht ganz das Richtige sein. Aber ich glaube, dass ein Führungsteam, das die erste Frage seriös und wohldurchdacht beantwortet hat, auf die zweite Frage Antworten findet.

Das Dritte ist das Leidigste. Denn es erfordert Disziplin. Jeden Tag und in allen Facetten von Führung! Stellen Sie sich das vor! Und keine Ausnahmen, bitte. Denn Gründe dafür, es heute auch mal sein zu lassen, weil etwas anderes gerade wichtiger oder bequemer ist, gibt es immer. Also hilft nur bedingungslose Disziplin.
Sie können sich gar nicht vorstellen, wie wörtlich ich das meine. Lernen Sie aus diesem Beispiel:

Als die Firma DuPont 1880 ins Geschäft mit der Dynamitproduktion einstieg, verlangte man von den Werksleitern, dass sie mit ihrer Familie mitten auf dem Werksgelände wohnten. Logisch, dass diese Werksleiter nicht riskieren wollten, dass rund um ihr Heim und ihre Familie die Fabrik in die Luft fliegt, weil irgendeiner unachtsam bei der Herstellung des Dynamits war. Daraus ist eine so bedingungslose Sicherheitskultur entstanden, dass noch heute – über 100 Jahre später – in den Nachfolgeunternehmen der damaligen Firma Sicherheit ganz, ganz groß geschrieben und absolut selbstverständlich gelebt wird. In einem Maß sogar, das andere Unternehmen kaum für möglich halten würden. Wenn man weiß, was man kulturell will, und man es wirklich will und dann auch konsequent durchzieht – dann klappt es also offenbar.

Auch wenn Sie selber nicht in der Position sind, dass Sie Ihre Soll-Unternehmenskultur definieren können, Sie haben jeden Tag die Möglichkeit, Trampelpfade zu nutzen, zu meiden oder neu anzufangen – je nachdem, welche Unternehmenskultur Sie sich wünschen würden. Und Sie können Ihre Mitarbeitenden auch dazu anhalten – sei es durch Ihr Vorbild oder durch gezielte Maßnahmen.

Aber seien Sie sich bewusst: Sie sind immer ein Vorbild. Wenn nicht ein gutes, dann eben ein schlechtes. Sie haben die Wahl. Fragen Sie sich, was für Sie selbstverständlich ist und was nicht. Und ob es für eine Unternehmenskultur steht, die Sie Ihrem ganzen Unternehmen wünschen würden.

Denn eine Unternehmenskultur, die man sich nur von den anderen wünscht, die man aber nicht selber lebt, ist vielleicht ein schöner Traum – aber das bleibt sie halt auch.
Wichtig ist in Sachen Unternehmenskultur ausschließlich das Tun. Alles Reden, das sich nicht mit dem Tun deckt, ist nicht bloß sinnlos, sondern kontra­produktiv, denn es straft den Redner Lügen und untergräbt so seine ganze Autorität.

Führungsbrief 13 – Selbstbewusstsein

Warum sollen sich andere von Ihnen führen lassen? Was schätzt man an Ihnen? Was verschafft Ihnen Respekt? Was macht Sie glaubwürdig? – Ich kann es nicht wissen. Aber Sie sollten etwas auf solche Fragen antworten können. Denn so viel Selbstbewusstsein müssen Sie haben!

Ich glaube, dass für Sie ein gesundes Selbstbewusstsein ganz einfach nötig ist, um sich in eine Position als Führungskraft stellen zu lassen, in der Sie ja schließlich …

  • gegenüber anderen Menschen hierarchisch ausgezeichnet werden.
  • darauf angewiesen sind, dass andere sich nach Ihnen ausrichten.
  • Ihren Führungsanspruch dadurch unterstreichen müssen, dass Sie auch mal „ich will“ sagen.
  • unter spezieller Beobachtung von unten, von oben und von Gleichgestellten stehen.
  • nicht selten vielleicht auch ein wenig einsam sind.

Ein gesundes Selbstbewusstsein von Vorgesetzten ist der Effektivität einer Organisation durchaus zuträglich, da das damit häufig verbundene dramaturgische Geschick, die Zuversicht und Zielgerichtetheit einer solchen Führungskraft ansteckend auf die Mitarbeitenden wirken können. Freilich ist damit noch nichts darüber ausgesagt, wie viel Selbstbewusstsein man denn haben dürfe oder gar müsse, um als Führungskraft zu bestehen. Sicher ist hilfreich, wenn man sich selber akzeptiert, sich im Großen und Ganzen gut findet, sich selber auch mag und glaubt, überzeugend zu wirken. Denn wenn man es schon selber nicht tut – wie könnte man denn dann erwarten, dass andere, vor allem die Mitarbeitenden, einen akzeptieren könnten, insgesamt gut fänden, persönlich mögen täten und als überzeugend erlebten?

Zuviel davon ist aber auch hier ungesund. Ein übersteigertes Selbstbewusstsein nennt man Narzissmus. Narzissten sind Menschen, die besonderen Wert darauf legen, vor anderen als überlegen, großartig und unerreichbar dazustehen. Sie reden fast ausschließlich von sich, ihren Ideen und Erfolgen. Dagegen bringen sie dem, was andere zu berichten haben, wenig Interesse oder sogar offene Geringschätzung entgegen. So wirken sie meist arrogant, überheblich oder eingebildet.

Narzissmus ist eine Form der übertriebenen Selbstliebe, die gerade auf einem ungenügenden Selbstwertgefühl beruht. Narzissten sind sich ihrer selbst nicht sicher und können deshalb auch nicht offen, freundlich, aufgeschlossen, nachsichtig und hilfreich sein. Die anderen werden nicht nur als potenzielle Konkurrenten, sondern auch als Bedrohung empfunden, die die eigenen Unzulänglichkeiten und Schwächen bloßstellen könnten. Schon in kleinerer Ausprägung können solche narzisstischen Persönlichkeitszüge für alle anderen eine ziemlich anstrengende Sache werden. Denn narzisstische Persönlichkeiten sind beim kleinsten Anlass gekränkt. Sie beziehen alle Ereignisse auf sich. Das macht jede Form der Beziehungsgestaltung schwierig. Unerträglich ist vor allem ihre Unfähigkeit, Kritik zu ertragen, wobei sie gleichzeitig ein Klima der Unterwürfigkeit schaffen.

Mit Narzissmus hat ein gesundes Selbstbewusstsein also nichts zu tun. Worin aber besteht es dann? Gesundes Selbstbewusstsein ist zunächst ein Selbst-Bewusstsein. Also ein Bewusst-sein seiner selbst. Wo liegen meine Stärken, wo liegen meine Schwächen? Welche guten und vielleicht auch weniger guten Muster leiten mein Handeln immer wieder? Wie wirke ich auf andere? Was ist das implizite Selbstverständnis meiner Führungstätigkeit, das „heimliche Drehbuch“, das sich im Laufe der Jahre aufgrund all meiner Erfahrungen in mir verfestigt hat?

Diese Art von Selbst-Bewusstsein ist nicht einfach eine Einstellungssache: Ja, ja, ich bin mir schon im Klaren über mich selbst. Das wäre zu einfach. Selbst-Bewusstsein zu erlangen, ist Knochenarbeit. Das bedeutet Reflexion, Auseinandersetzung mit Kritik, Sensibilität bezüglich seiner Wirkungen, Lernen aus Fehlern, Eingeständnis von Schwächen und Scheitern usw.

Was aber in Aussicht steht als Lohn für diese Anstrengung, ist eben ein gesundes Selbstbewusstsein. Ein Wissen um das, was man kann und leistet. (Das heißt übrigens auch: Ein Wissen um diejenigen, die einem dabei geholfen haben und noch immer helfen.) Ein Wissen darum, was man will und warum.

Wer sich selber so gut kennt, weiß, wofür er Respekt verdient; und er wird diesen Respekt auch finden. Und es wird ihm leichtfallen, auch andere Menschen zu respektieren – ohne auf „Ich-bin-besser-als-du“ machen zu müssen.

Was ein gesundes Selbstbewusstsein wohl immer auch auszeichnet, ist ein gewisser Humor und eine Prise Ironie sich selber gegenüber. Ironie hat etwas Feines, etwas Warmes an sich. Sie ist nie­mals zynisch oder verbittert. Ironie braucht Ge­lassenheit, schätzt Mündigkeit. Ironie heißt keines­wegs, sich (oder an­de­re) und das Leben nicht ernst zu nehmen. Iro­niker sind freilich keine Wichtignehmer (ein bisschen Wichtigtuer vielleicht manchmal schon).

Das englische Wort für Selbstbewusstsein, „aplomb“, zeigt uns übrigens noch etwas: Aplomb (vom lateinischen plumbum, Blei, Senkblei, im Französischen d’aplomb, senkrecht) ist ein prägnanter Ausdruck für eine gerade, sichere Haltung, ein sicheres Auftreten, Nachdrücklichkeit in der Rede, Gelassenheit bis hin zu einem Mut, der vielleicht auch mal an Chuzpe grenzt – also all das, was wir schon einmal in einem Führungsbrief mit dem schweizerdeutschen „Aaneschtoh“ forderten.

Was tun, um sein Selbstbewusstsein zu stärken?

  • Durchleuchten Sie Ihr Berufsleben als Führungskraft, um sich selber besser kennenzulernen. Wann sind/waren Sie besonders erfolgreich? Warum? Welche Muster erkennen Sie?
  • Organisieren Sie sich so, dass Sie Erfolgserlebnisse haben können – auch kleine.
  • Setzen Sie Ihre Maßstäbe so realistisch, dass Sie sie überhaupt erfüllen können, aber dennoch so hoch, dass es für Sie ein gutes Gefühl ist, wenn Sie es schaffen.
  • Nehmen Sie sich nicht allzu ernst. Nehmen Sie sich niemals für wichtiger als andere – aber nehmen Sie sich als den einzigen Menschen, über den Sie immer lachen dürfen.
  • Akzeptieren Sie auch Fehler und Zweifel mit Selbstbewusstsein. Aber lernen Sie daraus.
  • Freuen Sie sich am Selbstbewusstsein anderer.
  • Gehen Sie persönliche Risiken ein: Die Chance zu gewinnen lohnt das Risiko, auch mal reinzufallen.
  • Stärken Sie das Selbstbewusstsein anderer. (Das ist vielleicht der wirksamste Trick überhaupt.)

Sie wären nicht zur Führungskraft berufen worden, wenn es nicht gute Gründe gäbe, an Sie zu glauben. Also seien Sie nicht der Einzige, der das nicht tut.

Führungsbrief 12 – Stress

Eines vorneweg: Stress ist schlecht. Stress macht krank. Punkt. Es gibt keinen „guten“ Stress. Wenn uns etwas fordert, ist das eine Herausforderung, aber noch kein Stress. Arbeit kann müde machen. Auch das ist kein Stress. Viel Arbeit kann uns belasten. Davon müssen und können wir uns erholen. Aber Stress ist etwas anderes.

Stress stellt eine ernste Gefährdung der Gesundheit dar, etwa bezüglich Herz oder Magen, ­weil der Körper unter Stress erhöhte Mengen von so genanntem ACTH (das ist ein adrenocorticotropes Hormon – wow!) ausschüttet, was ihm auf Dauer aber schadet.

Stress entsteht dann, wenn uns die Dinge entgleiten. Wenn wir die Kontrolle über unser Tun verlieren. In aller Regel ist damit der Zwang verbunden, Entscheide zu treffen, wobei die Lage aber so ist, dass wir mit unseren Entscheiden unerwünschte Folgen erzeugen oder nicht vermeiden können.

Natürlich kann so verstandener Stress in der Arbeit auftauchen. Und bei viel Arbeit wird er wahrscheinlicher. Und bei Zeitdruck noch mehr. Aber dennoch ist es nicht die Arbeit oder die Arbeitsmenge oder der Zeitdruck, die Stress ausmachen, sondern der so genannte Kontrollverlust. Das ist eben das Empfinden, dass einem die Dinge entgleiten und/oder dass das eigene Tun unerwünschte Folgen zeitigt, ohne dass man dies verhindern könnte.

Nun geht es hier um Führungsthemen, und so interessiert uns vor allem, was Führungskräfte tun müssen, damit ihre Mitarbeitenden in Stress geraten.

(Falls Sie der Meinung sind, es sei nicht gerade eine vornehmliche Führungsaufgabe, Mitarbeitende unter Stress zu setzen, so bin ich mit Ihnen durchaus einig. Nur sollten Sie dann auch davon absehen, das zu tun, was ich im Folgenden aufliste.) Es dürfte unschwer einleuchten, dass die folgenden Dinge umso mehr Stress produzieren, je häufiger sie vorkommen und je mehr von ihnen gleichzeitig vorkommen.

Also: Stress wird begünstigt, wenn …

  • Mitarbeitende unklare Ziele erhalten.
  • mehrere gesetzte Ziele widersprüchlich sind, so dass sie nicht gleichzeitig erreicht und auch nicht priorisiert werden können.
  • die zur Verfügung gestellten Ressourcen (Zeit, Geld, Personal, Infrastruktur, Information etc.) nicht gestatten, die Ziele zu erreichen.
  • Mitarbeitende sich ungleich und vor allem ungerecht behandelt fühlen
  • Menschen sich eher abwertenden als wertschätzenden Feedbacks gegenübersehen.
  • all das Vorstehende verstärkt wird durch hierarchischen Druck (bezüglich Leistungs- und terminlichen Vorgaben) oder auch durch moralischen Druck, etwa aus einem Kollektiv.

Sicherlich wird diese Art von Stress begünstigendem Führungsverhalten nicht selten deshalb praktiziert, weil die Führungskraft damit versucht, ihrem eigenen Stress zu entgehen. Damit kommt ein Mechanismus in Gang, den kaum je eine/r der Betroffenen aus eigener Kraft durchbrechen kann.

In der obigen Liste versteckt, aber leicht zu erkennen, sind die wichtigsten führungsmäßigen „Rezepte“ zur Reduktion von Stress bei den Mitarbeitenden. Nicht enthalten ist aber, wie man sich als selber Betroffene/r dagegen wehren kann.

Angesichts der definitionsgemäß negativen Bewertung von Stress mutet es umso befremdlicher an, dass heute Stress für viele Menschen – und wohl besonders für Führungskräfte – zu einem eigentlichen Statussymbol geworden ist. Offenbar halten es viele für ein Zeichen der eigenen Bedeutung, wenn sie unter Stress stehen.

Das ist ziemlich dumm.

Glücklicherweise aber können wir auch davon ausgehen, dass viel von dem, was aus Statusgründen als Stress gezählt wird, gar keiner ist – sondern lediglich etwa Zeitdruck oder viel Arbeit – oder schlicht viel Lärm um nichts.

Unglücklicherweise aber wird wohl vieles, was nicht Stress sein müsste, dennoch zu Stress, weil man es so empfindet und/oder weil man – um zu beweisen, wie sehr man unter Stress steht – noch nicht mal das ändert, was man ändern könnte (z.B. Aufgaben delegieren oder sein lassen; Prioritäten setzen usw.).

Und das führt uns zu einem heiklen Thema: Es gibt Menschen, die schätzen an einem Problem (z.B. Stress) so sehr das Recht, sich zu beklagen und Mitleid zu verlangen, dass sie lieber mit dem Problem leben als an seiner Lösung zu arbeiten. Und nicht viele erlauben sich eine ehrliche Antwort auf die Frage: Bin ich Teil des Problems oder Teil der Lösung?

Dummerweise ist dieser Mechanismus psychologisch so gestrickt, dass er nur wirkt, wenn man ihn sich nicht eingesteht. Das bedeutet, dass Sie das angesprochene heikle Thema vielleicht noch bei Ihrem Chef oder Ihren Kollegen oder Ihren Mitarbeitenden erkennen – aber sicherlich nicht bei Ihnen selbst. Aber das heißt leider noch lange nicht, dass nicht auch Sie manche Probleme eher lieben als lösen wollen.

Lassen Sie sich von einem Ihnen wohlgesonnenen Menschen einen Spiegel vorhalten – und zwar nicht generell (keiner liebt all seine Probleme!), sondern bezogen auf jene Probleme, die Ihren Stress auslösen.

Oder aber Sie machen es besonders geschickt und lernen zu klagen, ohne zu leiden.

Vorausgesetzt aber, Sie wollen wirklich Ihren eigenen Stress abbauen, dann helfen letztlich nur die klassischen Dinge: Planung, Arbeitstechnik, Prioritätensetzung, Delegieren. Das Ziel dabei muss heißen: Wieder die Kontrolle über die Dinge zu kriegen, statt sich von ihnen kontrollieren zu lassen. Und besonders hilfreich gegen Stress ist soziale Unterstützung – sei es durch Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeitende. Oder durch private Bezugspersonen. Oder auch mal durch einen Coach.

Und wenn Sie nun sagen: Das wüsste ich ja eigentlich alles schon, aber es will mir eben einfach nicht gelingen – dann bitte gehen Sie in diesem Text nochmals zurück an die Stelle, wo von einem heiklen Thema die Rede war, und seien Sie ausnahmsweise ganz ehrlich mit sich selbst.

Führungsbrief 11 – Nichtunterstellte führen

Wie eigentlich führt man in Situationen, wo einem die Geführten hierarchisch gar nicht unterstellt sind? Dies ist typisch für Matrixorganisationen in Projekten. Oder bei Kooperationen mit Gleichgestellten. Oder gegenüber Mitarbeitenden von gleichgestellten Führungskräften.

Mir scheint, genau gleich wie sonst auch. Nur dass man ohne den Fallschirm „Und bist du nicht willig, so brauch’ ich Gewalt“ auskommen muss. Man könnte gar sagen: Führung ohne hier­archi­sche Befugnis ist die Königsdisziplin des Führens. Denn da zeigt sich wirklich, ob jemand das Zeug hat, um „Führung als Beziehungsgestaltung“ bewusst und gezielt leben und praktizieren zu können. Beispielsweise:

  • Ziele vereinbaren: Anderen klar machen und/oder gemeinsam mit ihnen klären, worum es geht.
  • Ressourcen bereitstellen: Personal, Finanzen, Infrastruktur, Informationen, Zeit.
  • Effizienz steigern: Planung, Reporting, Prioritäten, Arbeitstechnik.
  • Kommunizieren: Informieren, diskutieren, Feedback geben, Feedback holen.
  • Konflikte anpacken: Zielkonflikte ebenso wie zwischenmenschliche Konflikte.
  • Entscheiden: Befugnisse und Verantwortungsbereiche klären und ausschöpfen.

All dies ist leichter gesagt als getan. Es dürfte dort vergleichsweise einfach sein, wo die Beteiligten in einer guten persönlichen Beziehung zueinander stehen, gleiche oder zumindest kompatible Interessen haben und einander fachlich respektieren.

Sicherlich gibt es einen Kreislauf, der sich selber verstärkt: Je besser das oben stichwortartig skizzierte Führungs-„Handwerk“ beherrscht und gelebt wird, desto besser werden die Beziehungen sein, desto leichter können Interessenkonflikte gehandhabt werden und desto größer ist der gegenseitige Respekt. Und umgekehrt.

Also sollten wir uns dem Fall zuwenden, wo die Dinge – warum auch immer – nicht besonders gut laufen. Was kann man dann als Führungskraft tun – wie gesagt, ohne die Möglichkeit, den eigenen Willen mittels Hierarchie durchzusetzen? Sicherlich muss man seine Anstrengungen in Sachen Kommunikation verstärken. Damit das aber auch wirklich hilft, muss das dabei verfolgte Ziel das richtige sein: Es geht nicht darum, Auseinandersetzungen zu gewinnen, sondern Menschen.

Hier ist ein wichtiger (aber unangenehmer) Einschub fällig: Meistens leitet sich Kommunikation an der Vorstellung, es gehe darum, recht zu haben. Jemand (genauer: ich) hat die besseren Argumente, und das sollten die anderen endlich kapieren und zugeben. Mit dem Ziel „Menschen gewinnen“ hat der Anspruch, recht zu haben, aber leider ganz und gar nichts zu tun. Im Gegenteil: Nur wer diesen Anspruch loslassen kann, hat eine Chance, Menschen für sich zu gewinnen.

Wie gewinnen Sie Menschen für sich? Die Werkzeugkiste hierfür ist reichlich gefüllt:

  • Üben Sie, die Situation durch die Augen der anderen zu sehen.
  • Respektieren Sie, dass andere Standpunkte notwendigerweise eine andere Perspektive ergeben.
  • Seien Sie authentisch und machen Sie transparent und nachvollziehbar, wo Sie stehen.
  • Bemühen Sie sich um einen guten, fairen Stil und setzen Sie Ihren ganzen Charme ein.
  • Haben Sie Humor. Seien Sie fähig, über sich selber zu lachen. Nicht über andere.
  • Tragen Sie dafür Sorge, dass die anderen nie ihr Gesicht verlieren.
  • Gewährleisten Sie genügend Nähe, so dass Kommunikation erleichtert wird.
  • Hören Sie zu. Hören Sie mehr zu, als dass Sie auf andere einreden.
  • Garantieren Sie, dass Sie Ihre eigenen Hausaufgaben auf jeden Fall gemacht haben.
  • Seien Sie verbindlich und sorgen Sie dafür, dass man sich auf Sie wirklich verlassen kann.
  • Suchen Sie nach tragfähigen Gemeinsamkeiten in Ihrem Interesse und dem der anderen.
  • Gestehen Sie sich und anderen unüberbrückbare Differenzen ein („We agree to disagree“).
  • Versuchen Sie nicht, es allen recht zu machen.
  • Pflegen Sie jene, die Ihnen wohlgesonnen sind.
  • Machen Sie den ersten Schritt. Vor allem bei jenen, die Ihnen nicht wohlgesonnen sind.
  • Nehmen Sie die Dinge nicht so schnell persönlich.
  • Achten Sie auf Ihren Bauch. Respektieren Sie Ihre Gefühle. Setzen Sie auf gute Chemie.
  • Begreifen Sie Konflikte als Chance. Es können auch Win-win-Lösungen gefunden werden.
  • Pflegen und nutzen Sie Ihr persönliches Netzwerk.
  • Fragen Sie sich nicht, was der andere für Sie tut. Fragen Sie sich, was Sie für ihn tun können.
  • Leisten Sie sich den Luxus der unbedingten Höflichkeit.
  • Geben Sie anderen eine Plattform, auf der sie sich profilieren und Erfolg haben können.

Der entscheidende Punkt ist, ob es Ihnen gelingt, eine Beziehung aufzubauen und zu pflegen, in der eine konstruktive Kooperation auf ein gemeinsames Ziel hin möglich ist.

Nicht anders also als bei einer Führung, die auf hierarchischer Ordnung mit Weisungsbefugnis beruht. Denn wenn Sie nur noch dank Letzterer führen können, dann führen

Sie nicht mehr, dann herrschen Sie. Auf Dauer wird das wenig fruchtbar sein.
In hierarchischen Verhältnissen so zu führen, als wären sie nicht hierarchisch, ist wahrscheinlich der bessere Weg als das Umgekehrte.

Übrigens: Gehen Sie doch die oben stehende lange Liste nochmals durch und malen Sie sich den einen oder ein paar wenige Punkte an, die Sie am ehesten nutzen könnten. Und vergessen Sie alle anderen.

Führungsbrief 10 – Details

Bis zu welchem Detail muss eine Führungskraft die Dinge wissen, kennen, beherrschen? Muss der Verwaltungsratspräsident der Großbank wissen, ob mein Konto überzogen ist oder nicht? Wohl kaum. Klar ist, je höher eine Führungskraft angesiedelt ist, desto weniger Details kann sie wissen. Unklar ist, wie viel sie aber wissen muss.

Nichts wissen schätzt man bei Chefs in der Regel nicht. Und nicht jeder Chef, der sozusagen nichts weiß, kann das wie weiland US-Präsident Ronald ­Reagan dadurch kompensieren, dass er seine Führungsrolle einfach schauspielert. Denn wenigstens das muss man können (und RR war da wirklich gut!), und außerdem braucht man dafür jemanden, der das Drehbuch schreibt. So jemanden dürften die meisten von Ihnen nicht haben.

Wenn ich Ihnen nun verrate, wie viel Sie wirklich wissen müssen, dann muss ich Ihnen leider eine etwas dunkle Seite meiner sonst natürlich lupenreinen Seele öffnen: Sie müssen nämlich genau so viel wissen, wie dem Erhalt und der Mehrung Ihrer Macht förderlich ist. Achtung: Ich rede nur von dem, was Sie wissen müssen – nicht vom Problem der Mitarbeiterinformation, bei dem ich mich im Führungsbrief Nr. 8 dagegen ausgesprochen habe, Information als Machtmittel zu missbrauchen!

Wenn ich Ihnen hier also zu mehr Macht (die ja bekanntlich leider korrumpiert) verhelfen will, schulde ich Ihnen schon ein paar Erklärungen:

  • Macht ist nichts, das nur bei den Großen und Mächtigen vorkommt. Macht ist Teil jeder zwischenmenschlichen Beziehung. Das ist nicht schlimm, das ist eine Tatsache. Schlimm wird es erst, wenn Macht missbraucht wird (und das ist hier nicht das Thema).
  • Macht bedeutet, jemanden im Ungewissen zu lassen. Ich kann über Sie dann Macht ausüben, wenn ich Sie über Dinge im Ungewissen zu lassen vermag, die Sie wissen möchten oder müssten und die Ihnen in Ihrem Tun helfen würden.
  • Wenn ich nun Ihr Chef wäre (keine Sorge, das wird nie geschehen!) und wenn ich meine Macht Ihnen gegenüber stärken wollte, so würde ich dafür sorgen, immer überraschenderweise etwas mehr zu wissen, als Sie erwarten. Das ist das Geheimnis!

Sie sind immer dann in einer guten Position, wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überrascht sind, dass Sie etwas wissen/kennen/beherrschen, das man von Ihnen nicht unbedingt erwartet hätte. Denn das lässt die Mitarbeitenden immer im Ungewissen darüber, was Sie denn vielleicht sonst noch wissen.

Nun ist es Zeit für eine Einschränkung: Wir reden hier immer nur darüber, dass Sie ein überraschendes Mehr wissen sollten. Wir reden nicht davon, dass Sie dieses Mehr wissen wollen sollten! Von Ihren Leuten immer noch überraschenderweise etwas mehr wissen zu wollen, stärkt Ihre Position ganz und gar nicht. Im Gegenteil: Man wird sich immer darüber ärgern. Man wird Ihnen Detailkrämerei vorwerfen. Man wird Ihnen Mangel an Vertrauen vorwerfen. Man wird Ihnen vorwerfen, nicht die großen Zusammenhänge zu sehen usw.

Freilich ärgern sich Mitarbeitende nicht nur gerne über eine Detailverliebtheit ihrer Chefs. Im Bedarfsfall ärgern sie sich ebenso gerne darüber, dass ihr Chef dieses oder jenes Detail nicht wisse und ja eigentlich überhaupt keine Ahnung habe. Einen Königsweg gibt es also auch hier nicht.

Dennoch: Die Kunst besteht darin, Dinge zu wissen, ohne dass jemand sieht (oder gar darunter leidet), wie man sie sich beschafft! Die überraschenden Details müssen Sie daher in den Unterlagen finden, die Ihnen regulär zugänglich sind. Eine gute Arbeitstechnik bei der Verarbeitung von Information ist dabei unzweifelhaft nützlich. Weiter lohnt es sich, gut zuzuhören. Und schließlich geht es um die Kunst, gute Fragen zu stellen. Gute Fragen signalisieren echtes Interesse, machen klar, dass man den Befragten für kompetent hält, und zeigen, dass man selber seine Hausaufgaben gemacht hat.

Nun ist freilich das Wissen um überraschende Details nur die eine Hälfte von dem, was Ihnen zu einer starken Position verhilft. Die andere Hälfte besteht darin, die Details in ein großes Bild einzubauen und so verständlich machen zu können.

Das wird Ihnen nur gelingen, wenn Sie Ihrerseits eine sehr aktive Informa­tionsbeschaffung bei Ihrem/Ihrer Vorgesetzten betreiben. Wer höher steht, sollte eigentlich weiter sehen. Das müssen Sie sich zunutze machen. Löchern Sie ihn/sie bei jeder Gelegenheit. Und geben Sie dann Ihren so gewonnenen Überblick an Ihre Mitarbeitenden weiter.

Wir können davon ausgehen, dass es nie schadet, wenn Führungskräfte ihr Geschäft à fond kennen. Schädlich werden Fachwissen und Berufserfahrung erst, wenn man sie verwendet, um andere zu bevormunden oder klein zu machen. Im Guten wie im Schlechten: Wissen ist Macht.

Aber wer an „Wissen ist Macht“ denkt, unterstellt meist, dass das interessierende Wissen sich im Handeln niederschlägt. Für die versprochene Erhöhung Ihrer Macht als Führungskraft müssen Sie aber auch lernen, gewisse Dinge zwar zu wissen – dann aber dennoch nicht danach zu handeln. So zum Beispiel, wenn Sie von einem Fehler eines Mitarbeitenden wissen und gleichzeitig wissen, dass sich dieser seines Fehlers sehr wohl bewusst ist. Wenn Sie ihm dann seinen Fehler nicht unter die Nase halten – obwohl er weiß, dass Sie darum wissen –, dann stärken Sie Ihre Position mitunter mehr, als wenn Sie fünf niemals gerade sein lassen.

Und ein letzter Punkt: Wenn Wissen Macht bedeutet, heißt dann Nicht-Wissen Ohnmacht? Nicht unbedingt. Wenn Sie die Größe haben zuzugeben, dass Sie etwas nicht gewusst haben, wenn Sie zu Fehlern und Irrtümern stehen, dann kann gerade dies Ihre Position stärken. Aber nur dann, wenn man spürt, dass Sie bereit sind zu lernen. Und wenn man an Ihnen ein Vorbild darin erkennt, wie jemand großmütig mit Fehlern anderer umgeht.

Aber sagen Sie um Himmels Willen nie „Selbst ich mache Fehler!“ Denn darauf könnte jeder freundliche Mensch nur milde antworten: „Was Sie nicht sagen!“

Führungsbrief 9 - Begeisterung

Früher, da war die Arbeit Mühsal und das Einkaufen war halt eine Notwendigkeit des Alltags. Heute ist das ganz und gar anders, denn alle sollen alles mit Begeisterung tun und das, was sie tun, soll alle anderen begeistern. Führungskräfte sollen begeistert für ihre Firma einstehen. Führungskräfte sollen aus ihren Leuten begeisterte Mitarbeitende machen. Mitarbeiter sollen begeistert Leistung erbringen und so ihre Kunden zu begeisterten Kunden machen.

Begeisterung allenthalben. Jedenfalls, wenn man den Interviews mit Topmanagern in der Presse, den Management-Journalen, den Führungshandbüchern und dem Werbefernsehen glaubt.

Etwas viel Begeisterung, scheint mir. Wo sind denn all diese Geister, die unser Wirtschaftsleben und die ganze Arbeitswelt begeistern sollen? Früher dachten wir an Geister höchstens im Kontext von Geschichten von alten schottischen Schlössern – und die Sache war leicht gruselig.

Unbestritten: Wer etwas begeistert tut, tut es leichter. Häufig steckt er andere mit seiner Begeisterung an, so dass diese besser mitziehen. Und manchmal machen Begeisterte ihre Sache auch besser. Aber nicht immer, denn manchmal fehlt ihnen auch ein wenig kritische Distanz zu dem, was sie tun.

Aber dennoch: Möchten Sie selber ihre Arbeit ständig begeistert tun? Acht und mehr Stunden am Tag? Fünf und mehr Tage die Woche? Jahrelang? Eben! Jeden Tag Weihnachten, jeden Tag WM-Final, jeden Tag Geburtstag – das wäre alles andere als dauernde Begeisterung. Das wäre nur noch Gähnen.

Als Erstes können wir also lernen: Begeisterung ist etwas Gelegentliches, nichts Dauerndes. Aber wenn es uns packt, dann ist es toll.

Ein wichtiger Unterschied besteht darin, ob man sich begeistert oder ob einen jemand begeistern will. Wann immer ich mich für etwas begeistere, ist das eine prima Sache. Ob ich mich aber von jemandem in Begeisterung versetzen lassen will, hängt ganz von meiner Stimmung ab oder davon, wie überzeugend ich diesen anderen finde, oder davon, welche (heimlichen) Absichten ich bei ihm vermute.

Als Zweites können wir also lernen: Begeisterung ist primär Einstellungssache. Sich begeistern zu können ist das Wichtigste.

Als Drittes aber lernen wir gleichzeitig: Sich begeistern kann andere anstecken. Das ist allemal besser als der Versuch, wie ein Animateur in der Hotelanlage in Rimini zu versuchen, gute Stimmung und Begeisterung zu verbreiten.

Was aber ist es denn eigentlich, das uns begeistert? Für jeden und jede kann das etwas völlig Unterschiedliches sein. Für sie alle aber gilt: Begeisterung entsteht immer im eigenen Kopf. Man kann sagen, wir machen sie immer selber. Unser Gehirn reagiert dann mit der Ausschüttung von Glücksstoffen – und wir fühlen uns super. Dies kann uns niemand – auch kein Vorgesetzter – abnehmen.

Es ist wie beim Sex. Jede/r lässt sich von irgendetwas oder irgendwem antörnen. Aber die Geschmäcker sind unterschiedlich. Und für guten Sex ist das wichtigste Geschlechtsorgan der Kopf. Nur das, was antörnt, liegt außerhalb unserer selbst (auch wenn wir uns im Moment der Begeisterung vielleicht nur daran erinnern oder es uns in unserer Fantasie ausmalen).

Als Viertes lernen wir also: Begeisterung braucht etwas außerhalb des Begeisterten – etwas, an dem sich seine Begeisterung entzünden kann.

Begeisterung entsteht durch Überraschung. Begeisterung entsteht, wenn etwas schöner, besser, interessanter, spannender, lustiger ist als erwartet und erhofft. Und das wiederum kann man gegenüber seinen Kunden genauso wie gegenüber seinen Mitarbeitenden bewusst und gezielt einsetzen.

Als Fünftes also wollen wir lernen: Wir sollten nicht versuchen, jemanden zu begeistern, sondern ihn so zu überraschen, dass möglicherweise er sich begeistert.

Nun kann es jedoch nicht unser Ziel als Führungskräfte sein, immer und überall
Begeisterung verbreiten zu wollen. Es gibt auch Dinge, die können niemanden begeistern – weil sie ganz einfach schlecht, negativ, beklagenswert sind. Dann ist es wichtig, die Dinge ganz und gar nicht gesundzubeten. Manchmal kann man eben nur „Blut, Schweiß und Tränen“ (Churchill) versprechen. Es hat keinen Sinn, Probleme so lange in rosa Watte zu verpacken, bis die Leute glauben, darüber auch noch begeistert sein zu müssen.

Die Führungskunst, Menschen zu begeistern, kommt also (1) nur gelegentlich zum Einsatz, gelingt (2) nur bei Menschen, die selbstbegeisterungsfähig sind, wirkt (3) ansteckend durch die eigene Begeisterung und stellt (4) eine attraktive Überraschung bereit, die es (5) den Menschen ermöglicht, sich selber zu begeistern.

Komplizierte Zauberei also! Erinnern Sie sich an die letzten drei Male, wo Sie und/oder Ihre Leute und/oder Ihre Kunden wirklich Begeisterung empfanden: Finden Sie darin die fünf Zutaten unseres Zauberrezepts wieder?

Wo Begeisterung gelingt – das lese ich in einem über hundertjährigen philosophischen Wörterbuch –, da entfesselt sie die Fantasie, schärft sie den Verstand, erwärmt sie das Gefühl, spannt sie das Interesse und stärkt sie den Willen.

Kein Wunder, braucht so etwas Zauberei!

Führungsbrief 8 – Mitarbeiterinformation

Dass Vorgesetzte dafür verantwortlich sind, ihre Mitarbeitenden mit aller für deren Arbeit erforderlicher Information zu versorgen, gehört zum kleinen ABC der Führungslehre. Keine Führungskraft, die nicht der (ehrlichen) Überzeugung wäre, in diesem Fach ihr Bestes zu geben.

Aber gleichzeitig: Kaum eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter, welche/r sagen würde, sie oder er verfüge über alle notwendigen Informationen und fühle sich gut informiert. „Uns sagt man ja nichts“ ist die verbreitete Einstellung nicht nur bei Mitarbeitenden, sondern auch bei mittleren Führungskräften gegenüber dem oberen Management.

Was läuft hier falsch?

Dafür gibt es viele Gründe und noch mehr Entschuldigungen. Es ist tatsächlich nicht so leicht mit der Mitarbeiterinformation. Hat die Vorgesetzte selber die nötige Information? Weiß der Chef, was seine Leute an Informationen wollen/brauchen? Gelingt es der Chefin, ihren Mitarbeitenden die Bedeutung einer Information für deren eigene Arbeit zu veranschaulichen? Kann der Vorgesetzte selber die Informationsflut bewältigen? Als ob das nicht schon übel genug wäre, kommt noch erschwerend hinzu, was wir über die Verwechslung von Absicht und Wirkung wissen oder über die Unmöglichkeit der zwischenmenschlichen Kommunikation ganz allgemein.

Das Zauberwort bei den Vorgesetzten heißt stufengerechte Information. Sie wollen die Mitarbeitenden nicht mit Dingen überfluten, die sie nicht zu wissen brauchen oder nicht verstehen würden oder die sie beunruhigen könnten.

All diese Überlegungen stimmen. Aber sie treffen das Problem nicht. Das verbreitete Gefühl „Mir sagt ja keiner was“ entsteht in der Regel aus einem generell schlechten Gefühl, das man dann auf den Einzelfall überträgt. Ein solches generelles Gefühl hängt sicherlich von gesammelten Erfahrungen, noch mehr aber von der (Vertrauens-) Beziehung zu den Vorgesetzten ab. Denn im Lichte dieser Beziehung werden konkrete Erfahrungen immer interpretiert und gewertet.

Information ist ein Machtmittel. Wer Information besitzt, hat Macht. Und Macht korrumpiert bekanntlich. Leider nicht erst da, wo sie groß ist, sondern potenziell immer. Ein generell schlechtes Gefühl entsteht, wenn Vorgesetzte ihren Informationsvorsprung als Macht missbrauchen.

Aber Information ist auch ein mächtiges Mittel. Ein Allzweckwerkzeug, das Wunder bewirken kann. Geteilte Information wird nicht weniger, sondern mehr. Ein generell gutes Gefühl entsteht, wenn Vorgesetzte dies wissen und danach handeln.

Als mächtiges Mittel kann Information freilich nur von Vorgesetzten eingesetzt werden, die es nicht als Machtmittel missbrauchen müssen. Und zwar deshalb nicht, weil sie sich ihrer selbst und ihrer Position auch sonst sicher sind. Persönliche Souveränität ist die Voraussetzung einer optimalen Informations­politik gegenüber Mitarbeitenden. Und eine vorbildliche Mitarbeiterinforma­tion einer Führungskraft ist der beste Beweis für ihre persönliche Souveränität.

Ein wunderbares Beispiel dafür erlebte ich vor einigen Jahren bei einem Manager, der relevante vertrauliche Dokumente jeweils auf seinen Besprechungstisch legte, dann einen Mitarbeiter zu sich rief, von dem er meinte, der müsste diese Information haben. Dann verließ er mal „dringend“ für fünf Minuten sein Büro und ließ den Mitarbeitenden allein zurück. Dem war völlig klar, dass er das offen daliegende Dokument nun mal zu überfliegen und im Wesentlichen zur Kenntnis zu nehmen hatte. Wenn dann der Chef zurückkam, fiel kein Wort über diese Sache. Die Mitarbeiterinformation war optimal, obwohl sich der Chef scheinbar an die geltende Vertraulichkeitspolitik gehalten hatte. Ich weiß, ich weiß – nicht alle werden dieses Beispiel lieben. Aber es hat wunderbar funktioniert.

Lassen Sie mich hier die elf Gebote der Mitarbeiterinformation in Stein ­hauen:

§ 1 Informieren Sie unverzüglich, vollständig und transparent. Damit geben Sie nicht bloß Informationen weiter, sondern Sie beweisen Ihr Vertrauen.

§ 2 Sie müssen nicht grundsätzlich mehr wissen als Ihre Mitarbeitenden – höchstens während einer kurzen Vorlaufzeit. Aber Sie sollten Informationen besser verstehen und erklären können.

§ 3 Ihre Mitarbeitenden müssen nicht weniger wissen als Sie – sie sollen Sie wegen Ihrer Persönlichkeit respektieren, nicht wegen Ihres zurückgehaltenen Wissens.

§ 4 Sie brauchen keine Legitimation dafür, über etwas zu informieren. Sie brauchen aber immer eine gute Begründung dafür, über etwas nicht zu informieren.

§ 5 Geben Sie sich Mühe, interessant zu informieren. In keiner anderen Disziplin können Sie leichter Punkte holen: Stellen Sie den Bezug her zwischen den Informationen und der Arbeit Ihrer Leute.

§ 6 Geben Sie den Mitarbeitenden immer Gelegenheit, Fragen zu stellen. Interpretieren Sie es als Ihren Fehler, wenn die Leute keine Fragen stellen.

§ 7 Verstehen Sie es als Ihre wichtigste Aufgabe, gut informierte Mitarbeitende zu haben. Die Bühne gehört Ihnen – genießen Sie dieses Privileg!

§ 8 Sorgen Sie dafür, dass Sie selber alle nötigen Informationen erhalten. Diese elf Gebote der Mitarbeiterinformation gelten auch für Ihre/n Chef/in.

§ 9 Bestrafen Sie desinteressierte Mitarbeitende. Wer sich nicht für arbeits- und firmenwichtige Informationen interessiert, hat bei Ihnen längerfristig nichts verloren.

§ 10 Haben Sie keine Angst, es könnte etwas in die Zeitung kommen. Es kommt sowieso in die Zeitung.

§ 11 Seien Sie neugierig – gierig auf neue Informationen!

Informieren heißt natürlich nicht, dass Sie Ihren Mitarbeitenden alles in mundgerechten Portionen servieren müssen. Häufig geht es nur darum, ihnen den Zugang zu Information zu verschaffen. Zugang wiederum heißt, dass die Mitarbeitenden selber gehen müssen. Aber das ist auch richtig, denn nur sie können letztlich wissen, was für sie eine relevante Information ist.

Übrigens: Wissen Sie, was Information ist? Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht. Es liegt an Ihnen, dafür zu sorgen, dass Sie den Unterschied machen. Nichts könnte Sie als Chef/in wertvoller machen.

Nehmen Sie sich vor, Ihre Mitarbeitenden mit jeder Information und allem Kontextwissen zu versorgen, das ihnen hilft, im Interesse des Unternehmens mehr für ihre Kunden zu leisten! Das ihnen hilft zu verstehen, warum sie tun sollen, was sie sollen. Und das ihnen das Gefühl vermittelt, als Mitarbeitende und Menschen respektiert und ernst genommen zu werden.

Ganz einfach so, wie Sie es selber auch gerne haben.

Führungsbrief 7 – Kundenorientierung

Wenn es in der Top-Ten-Liste des Managervokabulars einen Mega-Hit gibt, dann ist das zweifellos Kundenorientierung. Kein Managementlehrbuch, keine Firmenvision, keine Führungsgrundsätze, wo nicht das hohe Lied der Kundenorientierung gesungen würde. Das ist auch nicht verwunderlich, wenn wir uns vor Augen halten, warum es überhaupt Unternehmen gibt: Weil es in einer modernen Gesellschaft keine Selbstversorgung mehr gibt, sondern eine Arbeitsteilung zur Erzeugung unterschiedlichster Güter. Nur weil jemand bereit ist, für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu bezahlen, können Unternehmen existieren. Dieser Jemand heißt Kunde.

Um hier einem heute weit verbreiteten Missverständnis entgegenzutreten: Unternehmen existieren nicht, um Investoren glücklich zu machen. Aber da sie in der Regel Kapital brauchen, ist es besser, so zu wirtschaften, dass die Investoren glücklich sind. Aber Kapital ist nur ein notwendiges Mittel eines Unternehmens. Nicht sein Zweck. Sein Zweck ist die Befriedigung von Bedürfnissen von zahlungsbereiten Kunden.

Kundenorientierung ist also für ein Unternehmen lebenswichtig. Das ist aber leichter gesagt als in die Praxis umgesetzt. Was heißt Kundenorientierung?

Obwohl Sie und ich es fast täglich irgendwo erleben, wo wir die Kunden sind, muss ich doch eines klarstellen – Kundenorientierung heißt nicht: die Kunden darüber orientieren, welches die internen Abläufe sind, an die sie sich gefälligst zu halten haben!

Kundenorientierung heißt umgekehrt aber auch nicht, einfach alles für den Kunden zu tun. Denn Kunden sind nicht Geschenkempfänger, sondern Empfänger von Leistungen, für die sie zu bezahlen bereit sind. Wie meine Mutter zu sagen pflegte, kann man allerdings manchmal mit einer Wurst einen Schinken herunterschlagen. Das heißt, dass wir nicht kleinkrämerisch darauf achten sollten, nur genau das zu tun, was auch tatsächlich bezahlt wird. Wir müssen immer die ganze Kundenbeziehung bedenken. Diese muss sich insgesamt bezahlt machen.

Kundenorientierung darf ebenfalls nicht heißen, für VIPITOs zu arbeiten. Sie wissen nicht, was VIPITOs sind? Aber fast jeden Tag arbeiten Sie für die – statt für die Kunden! VIPITOs sind Very important persons in the organization. Ihr Chef zum Beispiel. Oder dessen Chef. Der alleroberste Chef sowieso. Auch wenn Sie vermutlich in Ihrer Karriere prima damit fahren, diese VIPITOs nach dem Grundsatz „Der Kunde ist König“ zu behandeln, ist dies dennoch keine Kundenorientierung.

Kundenorientierung heißt, auf jeder Ebene sicherzustellen, dass alles, was in einem Unternehmen geleistet wird, in einem mindestens mittelbaren Bezug zu den zahlungsbereiten Kunden steht.

Es muss also etwas sein, das ein Kundenbedürfnis direkt befriedigt (herstellen von Produkten oder erbringen von Dienstleistungen). Oder es muss etwas sein, das die Kundenbindung nachhaltig stärkt (das können auch Gratisleistungen sein). Oder es muss etwas sein, das eine Kundenbeziehung überhaupt erst entstehen lässt (etwa Werbung). Oder aber es muss mindestens dazu dienen, es jemandem sonst im Unternehmen zu erleichtern oder überhaupt erst zu ermöglichen, irgendeines von den genannten Dingen zu tun (dies rechtfertigt den Assistenten ebenso wie die Finanzchefin).

Was hat dies alles mit Führung zu tun? Führung ist der Transmissionsriemen, der diese Art von Kundenorientierung täglich ermöglichen und gewährleisten muss. Dazu stehen Führungskräften drei „Stellhebel“ zur Verfügung, die freilich alle nicht ganz unproblematisch sind:

  • Organisation. Führungskräfte müssen eine Organisation (Strukturen wie auch Abläufe) schaffen, die darauf ausgerichtet ist, Leistungen für zahlungsbereite Kunden auf wirtschaftliche Art zu erzeugen. Von jeder Leistung, für die intern ein Lohn bezahlt wird, ist zu fragen, warum ein Kunde direkt oder indirekt dafür zu bezahlen gewillt sein sollte.

    Das Management, das die entsprechenden Strukturen, Prozesse und Regelungen definiert, bringt die operative Führung hiermit aber oft in ein fast unauflösbares Dilemma zwischen der Einhaltung dieser (meist auf Wirtschaftlichkeit ausgerichteten) Vorgaben und dem Ziel der Kundenorientierung
  • Kommunikation. Führungskräfte haben mit allen Mitteln ständig dafür zu sorgen, dass alle ihre Mitarbeitenden wissen, welches der Zusammenhang ist zwischen einer intern geforderten und der extern verkäuflichen Leistung.

    Dies ist kein leichtes Unterfangen. Denn der Zusammenhang zwischen intern geforderten und extern verkäuflichen Leistungen ist manchmal etwas gar verschlungen. Ihn zu entwirren, ihn deutlich zu machen oder ihn überhaupt erst herzustellen – das ist eine zentrale Führungsaufgabe. Und wer immer damit an seine Grenze stößt, stößt gleichzeitig auf die Führungsaufgabe seines Chefs – und muss dort Hilfe einfordern. Genauso wie beim oben erwähnten Dilemma.
  • Motivation. Führungskräfte müssen kontinuierlich an einer Kultur arbeiten, die Kundenorientierung im Zentrum hat. In so einer Kultur motivieren sich Mitarbeitende fast „automatisch“ für genau jene Leistungen, die dem Kunden dienen – und nicht primär für jene, die den VIPITOs gefallen.

    Dies verlangt viel von Führungskräften. Denn es ist äußerst verführerisch, selbst als ­VIPITO behandelt zu werden. Aber dafür wird man halt nicht bezahlt. Im Gegenteil: Dafür müsste man eigentlich bezahlen!

Nun nochmals kurz zur internen Sicht. Nicht jede Zusammenarbeit kann im Geist einer internen Kundenorientierung erfolgen. Manchmal muss man sich intern gegen andere abgrenzen, mal muss man sich durchsetzen, mal muss man auf etwas bestehen. Interne sind Partner in der Zusammenarbeit – aber nicht zahlende Kunden. Das ist ein Unterschied. Aber: Wer in einer freundlichen und hilfsbereiten Kultur mit anderen zusammenarbeitet, der wird seine innerbetrieblichen Leistungen möglichst immer so erbringen, als wären sie auch für Kunden. Das wiederum stärkt langfristig genau diese Kultur. Und die kommt letztlich den zahlenden Kunden zugute.

Es ist interessant zu erwähnen, dass selbst Affen wissen, dass eine Hand die andere wäscht. Und dass auch sie vieles tun, das nicht nur dem eigenen Interesse dient, sondern dem Gemeinwohl – das aber wieder allen zugute kommt. Will sagen: Auch wenn ich die interne Kundenorientierung hier etwas zurückhaltend bewerte – hinter den Entwicklungsstand unserer behaarten Vettern sollten wir sicherlich nicht zurückfallen.

Ich glaube, die beste Kundenorientierung kommt dann in einem Unternehmen zustande, wenn die genau gleiche „Story“, die das Unternehmen seinen Kunden erzählt, auch die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden erzählen können. Dann wird der Zusammenhang zwischen internem Tun und externem Nutzen klar ersichtlich. Und nicht selten bleibt Kundenorientierung dort ein leeres Geschwätz, wo die Geschichte, die das Unternehmen seinen Kunden erzählt, etwas gänzlich anderes ist als das Lied, das in der täglichen Führungsarbeit gesungen wird.

Es ist immer die Glaubwürdigkeit, die zählt (und zahlt).

Führungsbrief 6 – Vertrauen

Führung ist Beziehungsgestaltung. Deshalb verwundert es nicht, dass Vertrauen – oder eben der Mangel an Vertrauen – dabei eine wichtige Rolle spielt. Die eine Hälfte des Themas können wir schnell abhaken: Alle Mitarbeitenden und alle Führungskräfte wollen, dass ihnen ihre Vorgesetzten vertrauen. Und niemand denkt von sich, er würde dieses Vertrauen nicht verdienen. Im Gegenteil: Als völlig unverdient wird empfunden, wenn einem Vorgesetzte kein Vertrauen entgegenbringen. Da reicht es schon, wenn man kleinste Zeichen wahrnimmt, die als Misstrauensvotum interpretiert werden können (völlig unabhängig davon, ob sie auch als das gemeint waren).

Schwieriger hingegen ist die zweite Hälfte des Themas. Wie viel Vertrauen kann/muss/darf ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden, meinen Kollegen, meinen Vorgesetzten entgegenbringen?

Vertrauen ist gut, hat Lenin gesagt, Kontrolle aber sei besser. Ist Vertrauen ein Führungsinstrument für Blauäugige, für Leichtgläubige, für Naive, für Gleichgültige? Viele sagen, sie würden anderen schon Vertrauen entgegenbringen, wenn sie sich sicher sein könnten, dass dieses Vertrauen dann nicht missbraucht würde. Das Problem sei einzig, woher man diese Sicherheit nehmen könne. So führen sie zum Beispiel jahrelange gute Erfahrungen mit einer Person an oder intimste persönliche Kenntnis des anderen oder das Wissen um seine bedingungslose Loyalität. Schön, wo immer so etwas vorliegt. Aber als Führungsinstrument kommt ein so gesichertes Vertrauen wohl doch nur ganz ganz selten zum Einsatz.

Was ist Vertrauen? Vertrauen ist eine riskante Vorleistung. Wer vertraut, verzichtet auf Sicherheit. Damit macht er sich verwundbar. Wenn jemand sagt, er vertraue nur dann, wenn er auch vertrauen könne, dann hofft er, um dieses Risiko herumzukommen. Vertrauen ohne Risiko ist aber kein Vertrauen. Es ist vielleicht Gewissheit oder Kontrolle. Aber kein Vertrauen.

Warum sollten Führungskräfte etwas so Riskantes tun? Die riskante Vorleistung des Vertrauens bietet die Chance, dass das Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird. Daraus resultiert eine positive Vertrauensspirale. Diese wirkt sich auf die Führungsbeziehung in aller Regel äußerst produktiv aus. – Und umgekehrt gilt eben: Ohne Vertrauen zu führen erzeugt eine destruktive Spirale in den Führungsbeziehungen.

  • Vertrauen erzeugt Selbstvertrauen. Wer seinen Mitarbeitenden vertraut, stärkt deren Selbstwertgefühl. Das spornt an und gibt gute Gefühle. Es ruft geradezu nach einer Leistung, die das Vertrauen rechtfertigt. Es gibt auch den Mut, an seine Grenzen zu gehen. Es nimmt die Angst vor den Fehlern. Und umgekehrt.
  • Vertrauen beweist Anerkennung. Anerkennung bedeutet Wertschätzung. Wertschätzung wird geschätzt. Und Wertschätzung wird meistens auch zurückgegeben. In einer wertschätzenden Atmosphäre lässt es sich gut arbeiten. Reibungsverluste sind gering, und der Output ist entsprechend hoch. Und umgekehrt.
  • Vertrauen erleichtert die eigene Arbeit. Wer seinen Mitarbeitenden vertrauen kann, braucht weniger Aufwand für seine Informationsbeschaffung. Er muss sich weniger darum sorgen, ob die Dinge denn auch tatsächlich gut laufen. Er kann sich darauf verlassen, dass er rechtzeitig erfahren wird, wenn irgendwo Probleme auftauchen und die Zielerreichung gefährdet ist. Und umgekehrt.
  • Vertrauen ersetzt nicht Kontrolle. Aber Kontrolle ersetzt auch nicht Vertrauen. Kontrolle dient dem Informationsfluss von unten nach oben. Auf einer vertrauensvollen Führungsbeziehung basierend wird dieser Informationsfluss als sinnvoll, nicht als schikanierend, erlebt. Und umgekehrt.

Es steht offensichtlich viel auf dem Spiel. Deshalb gilt: Wer als Chef Mühe hat, anderen Menschen zu vertrauen, ist als Führungskraft ungeeignet. Punkt. Wer als Führungskraft einem bestimmten Mitarbeitenden nicht wirklich vertraut, muss die Führungsbeziehung zu ihm so zu entwickeln versuchen, dass er ihm schließlich vertrauen kann. Wenn dies misslingt, muss er sich von diesem Mitarbeitenden trennen. Punkt.

Rechtfertigt sich Vertrauen denn immer? Keineswegs! Wenn Vertrauen eine riskante Vorleistung ist, dann heißt das, dass man damit ab und zu reinfällt. Dass man enttäuscht wird. Dass das Vertrauen nicht mit der entsprechenden Leistung und auch nicht mit Gegenvertrauen honoriert wird. So läuft das Spiel. Wer nicht riskieren will, auch mal ein Tor zu kassieren, soll lieber nicht damit anfangen, Fußball zu spielen.

Aber wie kann ich denn nun wissen, ob ich einem Mitarbeitenden sinnvollerweise vertrauen kann oder nicht? Ganz einfach: Ich kann es nicht wissen! Als Führungskraft habe ich zu allererst meinem eigenen Urteilsvermögen zu vertrauen und also davon auszugehen, dass ich gute Mitarbeitende ausgewählt habe. Sodann habe ich denen – wie gesagt als riskante Vorleistung – zu vertrauen. Als Chef habe immer ich den ersten Schritt zu tun. Erst dann läuft das Spiel, das mir zeigen wird, ob mein Vertrauen gerechtfertigt war oder nicht. Wenn nicht: siehe oben! Was nicht zählt, ist Warten auf die Mitarbeitenden: Warten darauf, dass sie sich meines Vertrauens zuerst als würdig erweisen. Warten darauf, dass sie mir vertrauen. Warten darauf, dass sie wiederum einander Vertrauen entgegenbringen. Jeder, der sich meines Vertrauens als nicht würdig erweist, beweist zunächst nur, dass ich entweder meine Mitarbeiterselektionsaufgaben und/oder meine Mitarbeiterentwicklungsaufgaben nicht gemacht habe.

So weit, so klar. Wie aber schenke ich Vertrauen? Lippenbekenntnisse reichen nicht. Sie werden schnell als solche durchschaut, und dann wirken sie wie gezeigtes Misstrauen. Also kann ich nur das Vertrauen zum Ausdruck bringen, das ich auch empfinde. Das aber ist leicht. Und zu wissen, welches Vertrauen ich jemandem gegenüber (bezüglich einer bestimmten Aufgabe) tatsächlich empfinde, ist auch kein Problem – wenigstens, solange ich mich nicht selber belüge.

Nur leider – es gibt halt gar viele „gute“ Gründe, sich selber zu belügen: Weil man sich (momentan) einem Problem nicht stellen will. Weil man seine eigene Personalauswahl nicht in Frage stellen will. Weil man die Enttäuschung über missbrauchtes Vertrauen sucht, um dann mit nachvollziehbareren Gründen handeln zu können. Weil man fälschlicherweise von sich auf andere schließt (und dies für Vertrauen hält).

Und so erweist sich dann zu guter Letzt: Ob ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden vertrauen kann, hängt primär davon ab, ob ich mir als Führungskraft selber trauen kann. Mindestens manchmal aber müsste man auch hier anfügen: Und umgekehrt.

Führungsbrief 5 – Kommunizieren

Nicht selten wurde in den bisherigen Führungsbriefen auf die Wichtigkeit gelingender Kommunikation hingewiesen. Und es ist wahrscheinlich, dass ich bei verschiedensten Themen immer wieder (auch) zu diesem Schluss gelangen werde. Daher wird es Zeit, einen Führungsbrief vollumfänglich dem Thema „Kommunizieren“ zu widmen.

Gelingende Kommunikation ist etwas vom Wichtigsten und gleichzeitig vom Unmöglichsten überhaupt. Indem wir von Führungskräften immer wieder eine gute Kommunikation fordern, schicken wir sie wie im gleichnamigen Action-Thriller auf eine „Mission impossible“. Wir wissen, dass es nicht wirklich gelingen kann, und wir erwarten doch ein Happyend. Es ist nämlich so:

  • Kommunikation ist immer mehr als das, was ich sage: Da sitzen er und sie im Auto vor der Ampel. Die Anzeige wechselt, und er sagt: „Es ist grün.“ Was wurde hier kommuniziert?
    Erstens – das nennt man den Inhaltsaspekt der Kommunikation – hat tatsächlich er den Satz gesprochen „Es ist grün.“
    Zweitens – das ist der Appellcharakter von Kommunikation – hat er sie beispielsweise aufgefordert: „Nun fahr mal endlich!“
    Drittens – das ist die Selbstoffenbarung in Kommunikation – hat er möglicherweise zum Ausdruck gebracht: „Ich bin der bessere Autofahrer als du.“
    Viertens – das ist der Beziehungsaspekt von Kommunikation – hat er vielleicht signalisiert: „Du nervst mich einfach.“
    Er kann in diesem Falle natürlich immer auch etwas ganz anderes mitkommuniziert haben. Aber je nachdem, was sie von diesen vier Seiten jeder Kommunikation tatsächlich gehört oder verstanden hat, dürfte das Klima im Auto ganz unterschiedlich beeinflusst worden sein. Es gilt eben schon: „Sage mir, was du denkst – und ich denke mir, was du meinst.“
  • Kommunikation hat eine digitale und eine analoge Seite: Wenn Ihnen jemand auf Ihre Nachfrage hin einen Weg erklärt und sagt „Fahre alles geradeaus und nimm dann die erste Abzweigung nach links“, wobei er mit der Hand zuerst geradeaus deutet, dann aber nach rechts, dann wissen Sie: rechts ist richtig. Denn die digitale Seite, also das gesprochene Wort, „lügt“ viel leichter als die analoge Seite, nämlich unsere Gesten, Minen, der Tonfall usw. Nicht selten verfolgt die analoge Kommunikation sogar ausdrücklich den Zweck, zu erläutern, wie die digitale Aussage zu verstehen ist; etwa dann, wenn wir mit dem Gesicht ausdrücken, dass wir etwas nur ironisch meinen.
  • Kommunikation ist unvermeidlich. In einer sozialen Situation kann man nicht nicht kommunizieren. Denn nichts zu sagen besagt häufig sehr viel. Das wissen alle, die in einer Beziehung leben. Und wenn Führungskräfte über eine bevorstehende Änderung nicht informieren, dann entnehmen die Mitarbeitenden dieser Art von Kommunikation jede Menge Inhalt: Es wird Entlassungen geben. Ich werde Nachteile erfahren. Sicherlich findet etwas Schlimmes statt usw.
  • Kommunikation kennt keinen Anfang. Zum Zeitpunkt, wo ich glaube, mit meiner Kommunikation zu beginnen, ist mein Gegenüber unter Umständen schon längst drin. Es interpretierte beispielsweise schon sehr genau, warum ich so lange nichts gesagt hätte. Es zieht seine Schlussfolgerungen und vermutet vielleicht böse Absichten auf meiner Seite. Was immer ich dann (inhaltlich) sage, wird von ihm vor dem Hintergrund dieser „Tatsache“ – dass ich in Wahrheit Böses beabsichtige – gelesen und interpretiert. Unnötig zu sagen, dass ich mich dann womöglich missverstanden fühle. Allerdings muss ich zuerst überhaupt merken, was da bei meinem Gegenüber abgegangen ist. Und wie bereits in einem früheren Führungsbrief angesprochen, können Kommunikationen sehr problematisch verlaufen, wenn zwei Beteiligte eine ganz unterschiedliche „Interpunktion“ sehen. Wenn also jeder meint, selber bloß auf den anderen zu reagieren: „Ich sage das ja nur, weil Du …“. Da sind Missverständnisse unvermeidlich.
  • Kommunikation hängt von der Beziehung ab: Je nachdem, wer die Kommunikationspartner sind, ergibt sich daraus schon eine (vermeintliche) Anweisung, wie die Kommunikation zu verstehen sei. Wenn der Chef sagt „Ich würde das so machen“, dann hört der Mitarbeitende vielleicht schon einen Befehl heraus. Und so bildet er sich vielleicht gar keine eigene Meinung mehr. Oder er macht die Sache trotz abweichender persönlicher Meinung so, wie er glaubt, der Chef wolle es. Der Chef hat aber nur den Stand seiner Überlegungen mitgeteilt. Das war völlig unausgegoren und sollte nur ein kleiner Beitrag zur Arbeit des Mitarbeiters sein. Hätte der Chef gründlicher nachgedacht, wäre er vielleicht zu anderen Schlüssen gekommen. Wenn dann der Mitarbeiter mit nichts anderem als dem ersten Gedankenblitz des Chefs zurückkommt, hält ihn der Chef für unselbstständig und fantasielos. Hätte die Kommunikation zwischen Gleichgestellten stattgefunden, wäre sie ganz anders verlaufen.
  • Kommunikation leidet drei Mal unter Zufälligkeiten: Die erste Zufallswahl betrifft das, was aus meinem Gehirn bis zu meiner Zunge kommt. Mir ist nie vollständig bewusst, was ich alles ausdrücken möchte, so dass ich gar nie präzise genug oder gar vollständig sein kann. Die zweite Zufälligkeit besteht in dem, was mein Gegenüber von all meinen Äußerungen wahrgenommen hat. Keiner kann alles hören, sehen und spüren, was an digitaler und analoger Kommunikation wirklich stattgefunden hat. Aber die Auswahl, die er vornimmt, ist seine Auswahl, und sie ist weder für ihn noch für mich völlig durchschaubar. Deshalb hat sie etwas Zufälliges oder Beliebiges an sich. Die dritte Zufälligkeit findet im Kopf meines Gegenübers statt. Sie betrifft all die Verbindungen, die er in seinem Gehirn mit dem Gehörten anstellt und die maßgeblich beeinflussen, wie er etwas versteht. Da wir leider (oder Gott sei Dank) nicht in unser eigenes Gehirn schauen können, hat auch dieses Verknüpfen von Inhalten mit Erinnerungen viel Beliebigkeit an sich. Nur dass uns all diese dreifachen Zufälligkeiten/Beliebigkeiten eben gar nie bewusst sind.

Was können wir daraus lernen? Derjenige, der kommunizieren will, kann letztlich überhaupt nicht wissen, was sein Adressat gehört und verstanden hat. Und der kann es ihm auch nicht so einfach quittieren, denn dann ist er ja wiederum derjenige, der vor den oben genannten Komplikationen steht. Und, schlimmer noch, wir können noch nicht einmal genau wissen, was wir selber wirklich sagen wollten und wie wir selber es wirklich meinen.

Was tun? Vermeiden können wir all diese Komplikationen zwischenmenschlicher Kommunikation nicht. Nie! Aber wir können damit rechnen und uns immer wieder bewusst machen, dass sie uns viele Hindernisse in den Weg legen. Wir können unsere Kommunikation erleichtern, wenn wir mit anderen über die Kommunikation kommunizieren – indem wir fragen, wie etwas verstanden wurde. Oder indem wir erklären, wie etwas gemeint war oder empfunden wurde.

Vor allem aber: Wir müssen die Kommunikation fortsetzen. Kommunikation muss einfach immer weitergehen. Dann werden die Fehler erträglicher und können eher ausgebügelt werden.

Das ist aber nur möglich, wenn sich alle um eine anschlussfähige Kommunikation bemühen, wenn sie es dem anderen erleichtern, seinerseits mit der Kommunikation fortzufahren. Nur abgebrochene Kommunikation ist wirklich misslungene Kommunikation.

In diesem Sinne: Bis zum nächsten Führungsbrief!

Führungsbrief 4 – Tango

Es gibt die schöne englische Redewendung „It takes two to tango“ – es braucht immer zwei, um Tango zu tanzen. Nun: es braucht auch immer zwei zur Führung. Nämlich Führende und Geführte.

Während freilich beim Tangotanzen keiner auf die Idee kommt, nur die einen – sagen wir die Männer – in den Tanzkurs zu schicken, ist das bei der Führungsausbildung gang und gäbe. Ausgebildet werden immer nur die „Männer“, und der Tango, den sie anschließend mit den „Frauen“ (also den Geführten) tanzen, sieht entsprechend dürftig aus. Außer vielleicht, wenn die Geführten sozusagen Naturtalente im Tango der Führung sind.

Nehmen wir ein noch absurderes Beispiel. Ehe ist auch so etwas, wozu es immer zwei braucht. Käme denn jemand auf die Idee, Frauen zu guten Ehefrauen auszubilden in der Hoffnung, sie nachher auf welchen Mann auch immer loslassen zu können, und es ergäbe sich eine wunderbare Ehe? Eben.

Was die Führungsausbildung angeht, liegt der geschilderte „Webfehler“ in der Verantwortung der Ausbildner. Also will ich nicht länger Sie als Führungskräfte damit belästigen. Was aber die gewissermaßen tägliche Führungsentwicklung angeht – also das stetige Bemühen, gut respektive immer besser zu führen –, wiederholt sich das Bild. Und hier sind Sie angesprochen. Denn fast durchs Band halten Führungskräfte Führung für ihr Bier. Dass bei dem Tango noch jemand anderes mittanzt (nämlich die Geführten), wissen sie zwar. Aber sie berücksichtigen es weder bei der Gestaltung ihres eigenen Anteils noch bei der Interpretation der Figur, die sie schlussendlich machen.

Nehmen wir ein paar Beispiele:

  • Selbstständigkeit: Führungskräfte wünschen sich vielleicht selbstständige Mitarbeitende. Nun kann ja trotzdem ein Mitarbeiter eine Frage an seine Chefin haben. Diese gibt bereitwillig Auskunft. Der Mitarbeiter handelt entsprechend der Äußerung der Chefin. Diese denkt: „Warum handelt der nicht selbstständiger?“ Jener denkt: „Gut, habe ich gefragt. Ich wusste doch, dass sie die Sache anders haben will als ich vorhatte.“ Das nächste Mal fragt er lieber einmal zu viel als einmal zu wenig. Die Chefin schließt daraus auf einen Mangel an Selbstständigkeit bei ihrem Mitarbeiter. Dieser glaubt, Selbstständigkeit sei bei seiner Chefin nicht gerade erwünscht.
  • Motivation: Es gilt unseligerweise als Aufgabe von Führungskräften, ihre Mitarbeitenden zu motivieren. Also lassen sich die Chefs alles Mögliche einfallen. Die Mitarbeitenden schauen interessiert zu und warten darauf, dass sich bei ihnen das Gefühl des Motiviertseins einstellt. Was natürlich nicht geschieht. Also verdoppeln die Chefs ihre Anstrengungen. Und die Mitarbeitenden ihr Unwohlsein. Und in der Zwischenzeit vergessen sie völlig, dass man sich nur selber motivieren kann.
  • Gerechtigkeit: Mitarbeitende erwarten, von ihren Vorgesetzten gerecht behandelt zu werden. Was sie dabei als gerecht empfinden, bemisst sich daran, wie ihre Kolleginnen und Kollegen behandelt werden. Wer nun beispielsweise weniger Anerkennung seitens des Chefs erhält als (vermeintlich) seine Kollegen, wird sich vielleicht zurückziehen und sich nicht mehr über Gebühr anstrengen. „Der Chef sieht es ja sowieso nicht.“ In der Folge wächst die Anerkennung des Chefs natürlich nicht gerade. Und die Spirale dreht sich weiter.

Bei all diesen Beispielen ist es müßig, danach zu fragen, wer angefangen hat. In der Psychologie spricht man von einem „Interpunktionsproblem“. Das heißt: Jede der beiden Parteien hat ihre eigene Sicht, wo das Komma und wo der Punkt hingehört. Der Chef sagt sich: „Ich tue dies nur – Komma – weil meine Mitarbeiter … Punkt.“ Die Mitarbeitenden sagen: „Wir tun dies nur – Komma – weil der Chef … Punkt.“ Solche Prozesse geraten sehr schnell in eine Dynamik, bei der beide Sichtweisen eine gewisse Berechtigung haben. Also braucht es auch den Beitrag beider Seiten, um aus diesem Tango wieder hinauszufinden.

Für die Mitarbeitenden ist dies freilich nicht immer so einfach, da hier keine/r für sich allein entscheiden kann. Die Mitarbeitenden unterstehen immer auch einer Gruppendynamik unter sich. Wer also seine Art, den Tango mit dem Chef zu tanzen, verändern möchte, wird dabei unter Umständen von seinen Kolleginnen und Kollegen argwöhnisch beobachtet. Als erste/r zu sagen, „Vielleicht haben wir ja auch einen Anteil am Ganzen“, stößt möglicherweise auf entrüstete Ablehnung der Kolleginnen und Kollegen. Also hält man lieber still.

Aber auch für die Vorgesetzten ist es schwierig, aus einem missglückten Tango auszubrechen. Denn sie sind in der unmöglichen Situation, immer gleichzeitig mit zwei Partnern Tango zu tanzen: mit ihren Mitarbeitenden (wie beschrieben), aber eben auch noch mit ihrem eigenen Chef. Eingeklemmt in dieses „Sandwich“ kann nichts nach einer Seite hin unternommen werden, das die andere nicht sehen und aufmerksam verfolgen wird. Ein Vorgesetzter, der plötzlich beginnt, seine Mitarbeitenden weniger eng zu führen und weniger streng zu kontrollieren, wird bald einmal seinem eigenen Chef nicht mehr in der gehabten Detailliertheit rapportieren können, was in seinem Bereich so läuft. Und wenn diesem das dann negativ auffällt, ist die Chance klein, dass der ihm unterstellte Vorgesetzte seinen neu versuchten Tangoschritt beibehält. Und kaum fällt er in den alten Trott zurück, „wissen“ seine Mitarbeitenden, dass er es mit der Änderung seines Führungsverhaltens nie ernst gemeint hat.

Was tun?

Das Zauberwort heißt „Meta-Kommunikation“. Das heißt: Über Kommunikation kommunizieren. Die Tango-Tänzer müssen miteinander darüber reden, wie sie ihren Tanz empfinden und in welcher Hinsicht sie sich einen neuen Stil, neue Schritte, andere Figuren wünschten. Auch dies ist nicht so einfach. Wem es aber einmal gelungen ist, dem gelingt es immer häufiger. Auch bei der Meta-Kom­munikation macht die Übung den Meister.

Vielleicht ist es nützlich, sich zuvor das Ganze wirklich als Tanz vorzustellen (es muss ja nicht gerade ein feuriger Tango sein). Wer führt wirklich? Wer ist initiativ? Wer tritt wem auf die Füße? Wer macht eine tolle Figur? Wer dreht sich im Kreis? Wo spielt die Musik? Wie wär’s mit einem Partnertausch? Warum nicht mal ein langsameres Stück? Wer tanzt mit wem am besten? Wer gerät aus dem Tritt? Wer reicht wem die Hand? Wer scheint wen aufs Kreuz zu legen? Wer hat ein gutes Gefühl für den Takt?

Die Bilder, die einem da vor den Augen auftauchen, dürften in den meisten Fällen zumindest noch einen guten Nebeneffekt haben: Man nimmt die Sache nicht mehr so todernst. Ein spielerisches Herangehen eröffnet sicherlich mehr Optionen. Stellen Sie bloß mal Ihren Chef geistig in ein paar verschiedene Tanzpositionen. Aber nicht vergessen: Es ist nicht nur er, der Sie herumwirbelt. Nicht selten ist es umgekehrt. – Das gilt übrigens auch für Ihre Mitarbeitenden.

Führungsbrief 3 – Aaneschtoh

So schön wie auf Schweizerdeutsch kann man es Schriftdeutsch nicht ausdrücken: „Sich hinstellen“ klingt einfach nicht gleich selbstbewusst, aufrecht, ausstrahlungsstark, gradlinig und überzeugend wie „aaneschtoh“. Aber da dies ein Brief ist, werde ich es trotzdem Schriftdeutsch ausdrücken: Führungskräfte müssen bereit sein, sich persönlich hinzustellen: mit ihrer Meinung, ihrer Überzeugung, mit ihren Entscheidungen und nicht zuletzt mit ihren Fehlern. Warum?

Stellen wir uns ein Unternehmen vor. In einem Organigramm ist aufgemalt, wer wessen Chef/in ist. Auffällig ist: Mit kaum einer Ausnahme hat jede und jeder genau eine/n Vorgesetzte/n. Nun hat ja jede Organisation (sprich: jeder Betrieb, jedes Unternehmen) eine Organisation: das heißt ein dichtes Regelwerk, bestehend aus Vorschriften und Reglementen, aus Weisungen und Aufgabenbeschrieben, aus Prozessdefinitionen und Schnittstellenbeschreibungen. Vieles ist ohnehin schon durch das Gesetz geregelt. Manches ergibt sich aus den formulierten Unternehmenszielen. Oder aus dem „obersten“ Unternehmenszweck – beispielsweise jenem, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Eigentlich müsste also alles klar sein, und jede/r müsste wissen, was sie oder er zu tun hat.

Dem ist bekanntlich nicht so. Immer wieder ist und bleibt vieles unklar. Natürlich kann man einiges davon dem gesunden Menschenverstand aller Beteiligten überlassen. Aufgrund ihres Denk- und Urteilsvermögens und aufgrund ihrer fachlichen Ausbildung und beruflichen Erfahrungen wissen die Menschen in der Regel, was der eigentliche Sinn der Sache wäre, auch wenn es ihnen nirgendwo Buchstabe für Buchstabe vorgekaut worden ist. Und sie handeln durchaus in eben diesem Sinn.

Aber all dies reicht nicht aus. Daher kommen die Führungskräfte ins Spiel – mit zweierlei Rollen:

  • Die eine ist die Rolle des Weichenstellers. Wie „gut“ eine Organisation auch immer ist – vieles kann und muss erst vor Ort, im konkreten Einzelfall entschieden werden. Dafür werden Führungskräfte bezahlt. Natürlich bemühen auch sie sich, im Sinne der Sache, nach bestem Wissen und Gewissen, aufgrund ihrer Erfahrung zu entscheiden. Aber trotzdem bleibt vieles einer ganz und gar persönlichen Entscheidung überlassen: Ich will, dass wir linksrum gehen oder eben rechtsrum. Ich sage ja oder nein. Ich befördere Müller oder eben Meier. Und da muss ich mich dann eben persönlich hinstellen – ich muss „aane­schtoh“ – und zu meinem Entscheid stehen (das ist der Grund, warum es immer nur genau eine/n Vorgesetzte/n gibt! Zwei würden sich vielleicht nicht gleich entscheiden und dadurch ihre Glaubwürdigkeit untergraben). Dies gilt auf jeder hierarchischen Stufe, obwohl sich in der Regel die Tragweite dieser persönlichen Entscheide je nach Stufe unterscheidet. Andererseits ist es aber so, dass sich nur die unteren Führungskräfte wirklich persönlich – mit Augenkontakt! – vor die Betroffenen hinstellen müssen. Während die oberen und obersten ihre Entscheide häufig aus sicherer Distanz vertreten können.
  • Die zweite Rolle für Führungskräfte ergibt sich daraus, dass alles, was oben als organisiert beschrieben wurde, ja nicht vom Himmel fällt, sondern einmal von jemandem organisiert (geregelt, definiert, vorgeschrieben, verboten …) werden musste. Und zwar nicht nur am Anfang – sozusagen bei der Betriebsgründung. Sondern immer wieder neu, denn Unternehmen ändern sich selber, und sie müssen sich Änderungen in ihrer Umwelt anpassen. Das ist die Rolle des Gestalters. Auch hier ist in der Regel die Tragweite der Gestaltungsentscheide oberer Führungskräfte größer als weiter unten. Aber dennoch kann man sagen, dass das, was weiter unten gestaltet wird, für das alltägliche berufliche Leben der Betroffenen häufig maßgeblicher ist als die „großen“ Entscheide von oben. Ein oberster Vorgesetzter kann zwar beispielsweise ein neues Lohnsystem einführen und darüber gro­ßen Einfluss nehmen. Dagegen kann eine Führungskraft auf Stufe Teamleiter vielleicht „nur“ die Spielregeln des Umgangs in ihrem Team definieren und so die Teamarbeit aktiv gestalten. Aber sie erreicht damit alle ihr Unterstellten. Das wiederum könnte ein oberster Chef nicht, da ihm vielleicht Hunderte oder Tausende unterstellt sind, von denen er nur die Zusammenarbeit mit seinen direkt Unterstellten aktiv gestalten kann.

Führungskräfte sind also Weichensteller und Gestalter in einem. Die persönlichen Entscheide, die sie in beiden Rollen treffen müssen, dürften mal besser, mal weniger gut sein. Das ist unvermeidlich. Zumindest im Grundsatz wird das wohl von allen Beteiligten akzeptiert.

Natürlich ist es bei Vorgesetztenentscheiden oft wie auf dem Fußballplatz. Die auf der Tribüne sind viel, viel besser als die auf dem Rasen. Vor allem kurz nach einer verpassten Chance. Auch bei Führungskräften gilt „Wer aus dem Rathaus kommt, ist klüger“. Hinterher weiß man es eben immer besser.

Aber trotz allem: Es fällt auf, dass von den Betroffenen meist unwidersprochen akzeptiert wird, dass Führungskräfte persönlich entscheiden sollen. Man findet es ganz natürlich, dass ein anderer Mensch für einen Entscheide trifft. Dem Führungsanspruch von Führungskräften entspricht also die Bereitschaft anderer, geführt zu werden. Führen kann nur, wem jemand anderes folgt. Wer also führt, sollte sich immer die Frage stellen: Warum sollen die anderen mir folgen?

Ich glaube, die Antwort darauf kann nicht darin liegen, dass der Führende immer bessere oder klügere Entscheide treffen würde als die Geführten. Die Antwort liegt eher darin, dass gute Führungskräfte mit ihrer ganzen Person glaubwürdig für ihre Entscheide einstehen. Das heißt: Aaneschtoh!

Denn was immer eine Führungskraft entschieden hat: Dafür soll sie persönlich die Verantwortung übernehmen. Das heißt nicht, einfach hinterher den Hut nehmen, wenn es schief gegangen ist. Das heißt vielmehr, sich vorher hinzustellen und klar zu machen, dass man es selber war, der entschieden hat. Und niemand anders.

Sicherlich soll man seinen Entscheid wenn immer möglich begründen. Bloße Willkür wäre unakzeptabel. Aber ein echter Entscheid hätte ja immer auch anders getroffen werden können. Deshalb können Begründungen zwar nachvollziehbar, stimmig und authentisch sein – aber niemand ist gezwungen, sich ihnen anzuschließen. Und trotzdem muss man dazu stehen und sagen: „Ich habe entschieden, dass …“. Maßgeblich für die Glaubwürdigkeit einer Führungsperson ist, dass sie sich vor allem vor diejenigen hinstellen kann, die von einem gefällten Entscheid auch negativ betroffen sind. Dann gilt es, ohne Ausflüchte dazu zu stehen, dass und was man entschieden hat.

Das braucht manchmal ein wenig Mut. Manchmal braucht es auch viel Mut. Interessanterweise braucht es freilich nicht umso mehr Mut, je größer die Tragweite eines Entscheids ist. Sondern umso mehr, je näher man dem oder den Betroffenen in die Augen schauen muss. Deshalb ist ja auch nicht der erforderliche Mut, sondern die übernommene Verantwortung (die von der Tragweite des Entscheids abhängt) das Maß für die Besserstellung von Führungskräften in Lohn und Privilegien.

Was man hingegen für erwiesenen Mut erhält, ist Respekt. Respekt zuallererst von Seiten der Geführten. Nicht selten aber auch von den Kolleginnen und Kollegen und den eigenen Vorgesetzten – selbst wenn einem diese ihren Respekt nicht unbedingt immer auch zeigen. Vielleicht ist ihnen mitunter das eigene schlechte Gewissen, selber nicht genügend Mut gehabt zu haben, dabei im Wege.

Aber dennoch: Aaneschtoh lohnt sich – übers Ganze gesehen.

Führungsbrief 2 – Durchlauferhitzer

Teilen wir die Welt für einmal ein bisschen einfach ein: Es gibt Menschen, die arbeiten, und Menschen, die führen. Das, was wir einem Kunden verkaufen können, resultiert immer aus Arbeit. Die Leistung des Führens können wir nicht verkaufen; sie kostet bloß. Was rechtfertigt sie denn überhaupt?

Nur als Randbemerkung: Auch für Menschen, die in der Hierarchie zuunterst stehen und ausschließlich arbeiten (also nicht führen), gilt, dass man ihre Arbeit nicht immer direkt verkaufen kann, denn häufig ist sie nur Vorbereitung oder Dienstleistung für andere, deren Arbeit sich letztlich verkaufen lässt. Beispiele dafür sind die netten Damen am Empfang oder die gründlichen Mitarbeiter der Buchhaltung. Ihre Leistungen sind sehr wichtig, obwohl sie sich nicht direkt verkaufen lassen. Aber hier geht es nur um Führungskräfte.
Bei den Führungskräften – darunter verstehe ich alle, denen mindestens eine Person hierarchisch unterstellt ist – gilt: Ihre Hauptaufgabe ist Führen. Die meisten von ihnen arbeiten aber auch, wobei das Gleiche gilt wie bei den Nicht-Führungskräften: Ein Teil ihrer Arbeit lässt sich direkt verkaufen (etwa direkte Kundenberatung), ein anderer Teil dient nur internen Kunden (etwa die Mitarbeit in einem Prozessoptimierungsprojekt). Für unsere weiteren Überlegungen blenden wir nun aber alles zum Thema Arbeit (und damit auch die Betrachtung der untersten hierarchischen Ebene) aus und beschäftigen uns ausschließlich mit dem Führungsteil im Alltag von Führungskräften.

Was rechtfertigt den reinen Führungsteil – der, wie wir sahen, nur kostet und direkt nichts einbringt?

Führung rechtfertigt sich, wenn sie einen Mehrwert erzeugt. Führung rechtfertigt sich nicht, wenn sie nur als Durchlauferhitzer funktioniert. Illustrieren wir zunächst diesen negativen Fall. Führungskräfte, die sich als Durchlauferhitzer verhalten, werden nicht von sich aus führungsmäßig aktiv – weder gegenüber ihren Mitarbeitenden noch gegenüber ihren Chefs. Sie reagieren nur, wenn sie von oben oder von unten gefordert werden:

  • Der klassische Fall für den Durchlauferhitzer ist eine Anordnung von oben. Das kann eine Zielvorgabe oder ein Projektauftrag oder eine Verhaltensinstruktion sein. Manchmal ist es auch nur eine vermutete oder „zwischen den Zeilen“ herausgelesene Erwartung des eigenen Chefs. Diese Anordnung oder Erwartung wird nun von unserer Führungskraft möglichst eins-zu-eins an die eigenen Mitarbeitenden weitergegeben. Sie glaubt, damit besonders loyal und richtig zu handeln. Vielleicht fügt sie in ihrer Kommunikation an die Mitarbeitenden noch die Bemerkung hinzu, dass „der Chef“ das so und so wolle. Schön und gut. Fragt sich bloß, wofür sie denn als Führungskraft bezahlt ist. Für bloße Weiter-reiche-Dienste kann man billiger die Hauspost oder die Schweizer Post oder eine E-Mail einsetzen.
  • Analog verhält sich der Durchlauferhitzer in der Flussrichtung „von unten nach oben“. Wenn seine Mitarbeitenden eine Forderung oder Idee haben, einen Vorschlag einbringen oder Kritik äußern, dann meldet er das pflichtschuldigst seinem Vorgesetzten weiter. Und um diesen nicht unziemlich zu beeinflussen, enthält er sich auch jeglicher persönlicher Meinung dazu. Denn er möchte ja unbedingt objektiv und neutral sein. Vielleicht sind seine Mitarbeitenden sogar ganz glücklich über dieses Verhalten – aber sie bezahlen ja auch nicht diese „Leistung“ des Durchlauferhitzers. Aus der Optik des Vorgesetzten ihres Chefs aber sieht die Sache wieder gleich aus wie im ersten Fall.

Ein Grenzfall des Durchlauferhitzers ist, wenn er sich in den beiden Fällen wie geschildert verhält, aber mit der Ausnahme, dass er nicht ganz alles weiterleitet. Er zensuriert ein wenig, in der Regel aus dem Bemühen heraus, den Adressaten – sei es der eigene Chef oder die eigenen Mitarbeitenden – nicht unnötig zu beunruhigen oder zu verunsichern oder gar zu verärgern. Bildlich ausgedrückt also ein Durchlauferhitzer mit Wasserverlust – oder zumindest mit Kalkablagerung. Mit Verlaub jedoch: Bloßes Weglassen kann man nur selten als Mehrwert bezeichnen!

Wann aber erzeugt Führung einen Mehrwert? Hier sind mindestens vier Fälle zu unterscheiden:

  • Auch hier beginnen wir mit einer Anordnung von oben (im weitesten Sinne verstanden, wie geschildert). Der Mehrwert, den eine Führungskraft hier nun hereinbringen soll, kann vielfältig sein: Interpretations- oder gar Übersetzungshilfen; Einordnen in strategische Begründungszusammenhänge; Ermöglichen eines Perspektivenwechsels (also verständlich machen, warum etwas aus Sicht von „oben“ nötig und sinnvoll ist, das sich von „unten“ vielleicht ganz anders ausnimmt); Organisieren und Planen der Umsetzung; Schaffen von Voraussetzungen dafür oder Beschaffen erforderlicher Ressourcen; Anpassen der Prioritäten, die bisher kommuniziert waren; usw. Entscheidend ist, dass ein stufengerechter Mehrwert geleistet wird – also weder das Kompensieren von etwas, das schon der Vorgesetzte hätte machen müssen, noch ein Vorwegnehmen dessen, was die Mitarbeitenden selber tun könnten und sollten.
  • Analoges für den Input von unten: Hier dürfte der Mehrwert beispielsweise darin bestehen, die Ideen der Mitarbeitenden aufgrund des eigenen Mehrwissens einer Plausibilitätsprüfung zu unterziehen; oder darin, Argumentationshilfe zu leisten; oder darin, direkt Maßnahmen zu ergreifen oder zu entscheiden und nach oben selber zu vertreten; usw. Auch dieser Mehrwert soll stufengerecht sein: Eine „hohe“ Führungskraft kann nicht gleich gut auf alle ihre (zum Teil ja nur indirekt unterstellten) Mitarbeitenden eingehen wie ein Teamleiter mit nur einem halben Dutzend Direktunterstellten. Für beide aber gilt, dass sie sich immer auch ganz persönlich vor „ihre“ Leute zu stellen haben.
  • Ein eigener Mehrwert darf von Führungskräften dahingehend erwartet werden, dass sie initiativ gegenüber Mitarbeitenden sind. Sie sollen Probleme wie auch Opportunitäten für Verbesserungen und Weiterentwicklungen erkennen, bevor sie an sie herangetragen werden. Wer höher steht, sollte auch weiter blicken. Es sei denn, er schließt die Augen oder trägt die falsche Brille. Auch diese Eigeninitiative soll wiederum stufengerecht sein, also weder die „Hausaufgaben“ des eigenen Chefs noch jene der Mitarbeitenden machen. Hierzu gehört beispielsweise die Planung und Organisation des gesamten eigenen Zuständigkeitsbereichs, das Sichern und Weiterentwickeln der materiellen und qualifikatorischen Ressourcen, die es für eine effiziente und effektive Zielerreichung braucht, sowie die sogenannte Grenzregulation (also den konstruktiven Umgang mit den benachbarten Zuständigkeitsbereichen).
  • Zumindest gute Chefs werden von den ihnen unterstellten Führungskräften aber noch einen weiteren Mehrwert verlangen, nämlich die Initiative gegen oben. Mehrwert umfasst hier zunächst die Pflicht zur konstruktiven Kritik. Ja-Sager sind bequem, aber letztlich für jede Organisation tödlich. Dazu kommt die Rolle als „Frühwarnsystem“ für auftauchende Probleme an der Basis und/oder Kundenfront. Gleichzeitig gehört hierhin die Funktion ­einer „Spürnase“ für Opportunitäten und Verbesserungschancen; man kann von jeder Stufe aus eigene Ideen einbringen. All dies ist viel verlangt, nicht nur sachlich (weil es gute Geschäftskenntnis voraussetzt). Heikel ist es vor allem aus psychologischer Sicht, denn es muss so erfolgen, dass es weder von den Mitarbeitenden als illoyal ihnen gegenüber noch von den eigenen Kollegen als „streberisch“ oder „beim-Chef-einschmeichelnd“ gesehen und auch nicht vom Chef als lästig oder aufdringlich empfunden wird. Auch hier helfen – wie häufig – vor allem kommunikative Fähigkeiten und Anstrengungen.

Zwei Sonderfälle von Führungsselbstverständnissen seien hier nur noch kurz erwähnt: Jener der Führungskräfte, die sich ausschließlich als Teil ihres Teams verstehen (und nicht als „Boss“). Sowie jener der Führungskräfte, die sich immer mit einem Regenschirm in der Hand zeichnen, mit dem sie ihre Leute vor allem Unsinn, den es von oben regnet, zu beschützen versuchen. Beide schaffen keinerlei Mehrwert!

Nicht vergessen – die Kernfrage zum Feierabend hat bei Führungskräften aller hierarchischen Stufen stets zu lauten: Welchen Mehrwert hat meine Führungstätigkeit heute geschaffen?

Führungsbrief 1 – Absicht und Wirkung

Ein wenig allein ist man als Führungskraft ab und zu ja schon. Man beobachtet seine Mitarbeitenden, sieht ihre Leistungen, erkennt Probleme oder Konflikte – und dann überlegt man: Was tun? Und wenn man dann auf eine Idee gekommen ist, handelt man entsprechend. Vielleicht ist ein Gespräch zu führen, ein Entscheid zu treffen, eine Information zu beschaffen oder auch irgend so etwas gerade eben nicht zu tun.

Hinter diesem Handeln steht natürlich eine bestimmte Absicht. Führungskräfte wollen ja etwas bewirken. Im Normalfall geht es darum, alle nötigen Voraussetzungen zu schaffen, dass sie und ihre Mitarbeitenden die unternehmerischen Ziele effizient (also sparsam) und effektiv (also wirkungsvoll) erreichen.

Und nun kommt der Haken: Da hat man sich alles hin und her überlegt, hat sich nach bestem Wissen und Gewissen für ein bestimmtes Tun oder Lassen entschieden, um die beabsichtigte Wirkung zu erzielen – und dann (wie uns Wilhelm Busch lehrt) kommt es erstens anders und zweitens als man denkt. Da hat man sich beispielsweise ganz besonders für das Projekt eines Mitarbeiters interessiert, um ihn möglichst gut zu motivieren, worauf der mehr und mehr „abschnallt“ und findet, der Chef könne es doch gleich selber machen, wenn er eh alles im Detail kontrollieren wolle. Oder man will einer Mitarbeiterin sein volles Vertrauen beweisen, indem man sie völlig selbstständig arbeiten lässt, worauf die sich jedoch darüber beklagt, dass ihr Chef ihre Arbeit total unwichtig fände und sich keinen Deut darum kümmere. Oder man vereinbart sehr schnell einen Termin mit Mitarbeitenden, die sich bei Dritten über einen beklagt haben, weil man ihre Kritik aus erster Quelle hören und mit den Betroffenen persönlich bereden will, worauf diese noch vor dem gefundenen Gesprächstermin überall herumerzählen, Kritik sei bei dieser Chefin völlig unerwünscht, man werde dann sofort „zum Rapport zitiert“. Usw.

Vielleicht ist es eine der Hauptsünden in der täglichen Führungsarbeit, dass man Absicht und Wirkung verwechselt. Oder anders gesagt, dass man das, was man beabsichtigt, auch schon für die Wirkung hält. Und wenn einen dann die Fakten – also beispielsweise die Reaktionen der Mitarbeitenden – eines anderen belehren, ist man zunächst ganz irritiert. „Aber ich habe doch extra das und dies getan, um …“.

Was hinter solchen Vorkommnissen steckt, ist etwas ganz und gar Menschliches: Im Unterschied zu ­Tieren begreifen wir schon als ziemlich kleine Kinder unsere Artgenossen als in gleicher Weise absichtsvoll handelnd, wie wir uns selber ja auch verstehen. Diese urmenschliche Fähigkeit führt uns aber oftmals sehr direkt in eine Falle – die Falle nämlich, zu meinen, der andere würde gleich ticken wie ich. Und die eigene Art zu ticken ist das, was wir üblicherweise für „logisch“ halten.

Das heißt: Mein eigenes Denken erscheint mir als völlig logisch. Ich tue dies und das, weil … Da ich andere Menschen auch für logisch denkende Individuen halte, unterstelle ich ihnen automatisch die gleiche Logik, die mich leitet.

In Wirklichkeit ist es aber nun so, dass sie auch einer Logik folgen, die sie für völlig „logisch“ halten – nämlich ihrer eigenen! Machen wir uns nichts vor: Es gibt seeeehr viele solche Logiken. Und wir sollten nicht meinen, der liebe Gott habe ausgerechnet unsere Logik zur „eigentlich wahren“ erkoren.

Mit dieser Einsicht kommen wir nun aber erst recht in die Bredouille. Denn wie sollen wir wissen, nach welcher Logik andere Menschen ticken? Einen einzelnen Menschen und seine Logik lernen wir ja vielleicht noch gut genug kennen und können uns auch darauf einstellen. Aber was tun, wenn wir uns – wie in der Führung ja häufig der Fall – an mehrere oder gar viele Menschen gleichzeitig richten und also von einer Vielzahl unterschiedlicher Logiken ausgehen müssen? Patentrezepte gibt es sicherlich keine. Aber ein paar Tipps vielleicht doch.

  • Wo immer möglich lohnt es sich, die dem eigenen Tun zugrunde liegende Logik den Betroffenen in einer Art „Beipackzettel“ mitzuliefern. Nicht nur sagen, was man tut oder entschieden hat, sondern erklären, warum. Dabei geht es nicht um Rechtfertigung, sondern um Nachvollziehbarkeit der eigenen Absicht. An diesen Beipackzettel ist vielfach gerade dann zu denken, wenn einem selbst die Sache als völlig „logisch“ – das heißt überhaupt nicht erklärungsbedürftig – erscheint.
  • Man muss seine „Pappenheimer“ gut kennen. Je mehr man darauf geachtet hat, wie die eigenen Leute – nicht nur die Mitarbeitenden, auch die Kollegen und der eigene Chef – auf das eigene Handeln reagieren, desto besser lernt man zu verstehen, wo die „heißen“ Themen liegen und die Fallstricke des Missverstehens lauern. Diese sollte man sich nicht wegwünschen, sondern man sollte sie in Rechnung stellen. Wenn mein Chef keine Überraschungen liebt, so muss mir ja noch kein Stein aus der Krone fallen, wenn ich ihn vorab und separat über meine Vorhaben informiere.
  • Bei Medizinern gibt es die Diagnose „ex juvantibus“ (lateinisch: „aus den Folgen“). Das heißt, der Arzt liest an den Folgen seiner Behandlung überhaupt erst seine Diagnose ab. Wenn die Beschwerden aufgrund des Medikaments gegen Krankheit X verschwinden, dann war es offenbar die Krankheit X. Wenn ich als Führungskraft sorgfältig darauf achte, ob mein Tun und Lassen auch tatsächlich die beabsichtigte Wirkung zeitigt oder vielleicht eine ganz andere, dann lerne ich viel über die Logik(en) der Betroffenen und wie ich sie in Rechnung stellen müsste.

Wichtig scheint mir eines zu sein: Führen ist nicht wie Fachunterricht, wo der Lehrer die Lösung kennt und die Schüler sie erst begreifen und lernen müssen. Es geht nicht darum, dass mich meine Mitarbeitenden „richtig“ verstehen. Es geht darum, dass es mir gelingt, in ihrer Logik den gleichen Sinn zu erzielen, wie er sich aus meiner Logik ergibt. Dies erreiche ich nur, wenn ich vor ihrem Denken Respekt habe, wenn ich mich für sie interessiere, wenn ich fähig bin zuzuhören und wenn ich mich davor hüte, vorschnell von mir auf andere zu schließen. Kommunikation dürfte dafür das einzige Allerweltsheilmittel sein – wenn es denn überhaupt eines gibt.

Ein Einwand ist noch anzubringen. Alles bisher Gesagte unterstellt, das Problem liege nur darin, ob ich meine beabsichtigte Wirkung auch tatsächlich erreiche. Damit wird so getan, als sei es selbstverständlich, dass eine klare und begründete Absicht vorliege. Da habe ich meine Zweifel. Ich glaube, dass Führungskräfte häufig das Nächstliegende oder das Modischste oder das Gleiche wie das letzte Mal oder das Einzige, was ihnen in den Sinn kommt, tun – und nicht etwas, das der Umsetzung einer klaren Absicht entspräche. Man macht ein Budget, weil es alle machen. Man führt Mitarbeitergespräche, weil das im Jahreskalender abgehakt sein will. Man drückt Kosten, weil das immer gut ist. Ich zweifle, ob immer eine klare und begründete Absicht am Anfang steht. Natürlich reicht die Intelligenz der meisten Führungskräfte locker aus, um im Bedarfsfall eine solche Absicht nachträglich zu formulieren. Aber ob sie der tatsächliche Beweggrund war – das können sie vielleicht selbst nicht mehr sagen.

Wer aber ohne klare Absicht handelt, muss sich nicht wundern, wenn er von seiner Wirkung nur wenig begeistert ist.

Über ...

… die Entstehung der 99 Führungsbriefe – Oldies but Goldies – finden Sie alles hier.

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