AnspruchArbeitKommunikationFragenFührungWirIchKooperationKontinuitätUnsicherheitEntwickelnEinflussStrukturenVerstehenImplizitesKönnenWissenEntscheidenHandelnZieleWerteSinnSelbstWirkungVerantwortungVerbindlichkeitFehlerErfolgWandelNeuesKundenNetzwerkePraxisKulturKompetenzMenschenRolleAgilGemeinwohlPartizipation

Briefe

Führungsbrief 50 – Feiern

Feste soll man feiern, wie sie fallen, sagt der Volksmund. Nur, manchmal muss man dem freien Fall etwas nachhelfen, die Gravitation ist auch nicht mehr, was sie einmal war.

Feiern Sie deshalb mit Ihren Leuten, wenn sich eine gute (nicht unbedingt eine große!) Gelegenheit bietet! Jeder Ihrer Mitarbeiter sollte jederzeit sagen können, wann Sie zum letzten Mal gemeinsam gefeiert haben – und was. Und die Erinnerung sollte nicht allzu weit in die Vergangenheit führen müssen …

Jedes Lehrbuch der Organisationsentwicklung, jedes Handbuch des Projektmanagements weiß es: Feiern ist für Menschen das, was früher beim Entwickeln von Fotos – Ältere unter uns erinnern sich – das Fixierbad war. Ohne zu verblassen bleibt das Bild nur, wenn es ordentlich fixiert wurde. Das gilt auch für erreichte Meilensteine, erfolgreiche Geschäfte und bewältigte organisatorische Veränderungen.

Aber Feiern ist nicht gleich Feiern, und auch hier entspricht unsere Absicht nicht immer unserer Wirkung. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben privat schon so viele umwerfende Hotelbuffets gesehen, dass sie die beim Firmenapéro gereichten Snacks und Getränke niemals mehr vom Sockel hauen. Und hat man sich bemüht, die Sache etwas exklusiver zu machen, so macht man sich der Geldverschwendung in Zeiten schuldig, wo nicht zuletzt auf Kosten der Belegschaft an allen Ecken und Enden gespart wird. Wird die Feier allzu symbolisch – indem man aufs Geldausgeben fast ganz verzichtet – erscheint man als knauserig, und keiner findet, Geiz sei geil.

Wird nur alle Jubeljahre einmal gefeiert, so steigen die Erwartungen so sehr an, dass sie nur enttäuscht werden können. Feiert man dagegen jede Kleinigkeit, so wird es nicht aufregender oder wirksamer als der tägliche Gang in die betriebseigene Kantine.

Feiert man mitten am Tag, macht keiner richtig mit, weil man ja nachher wieder arbeiten können muss. Verlegt man das kleine Fest an den Tagesrand, so möchten eigentlich alle lieber nach Hause – oder sie müssen sogar, weil Kinder abgeholt und ins Training gebracht werden müssen oder ein Vereinsabend ansteht.

Fürwahr: Es ist nicht einfach, erfolgreich zu feiern.

Was also tun Sie, wenn Sie sich als Initiator sehen und die richtige Gelegenheit erkennen, die es zu feiern gilt? Sie sind in dieser Rolle mal als Chefin Ihrer Leute, mal als Kollege in Ihrem Führungskreis, mal als Vertrauter Ihres Vorgesetzten, mal als Leiterin eines Projekts.

Das ist zu bedenken:

  • Der Anlass zum Feiern muss nachvollziehbar sein. „500 Jahre Donnerstag“ ist weniger nachvollziehbar als „Geschaffte Projektabnahme beim Kunden“. Aber auch die Projektabnahme ist nur dann ein nachvollziehbarer Grund zum Feiern, wenn sie erst dank besonderem Effort von allen gelungen ist. Die Prüffrage lautet im Zweifelsfall: Halten es die „Nachbarn“ – also Leute, die das Fest mitbekommen, aber nicht eingeladen sind – auch für nachvollziehbar?
  • Zeitpunkt, Dauer und Rahmen des Feierns sollen dem Anlass wie auch den Teilnehmenden angepasst sein. Die Prüffrage hier lautet: Werden (nicht sollten!) sich die Geladenen vermutlich freuen?
  • Da wir Sie als Initiatorin/Initiator angenommen haben: Entspricht die Feier Ihrer Rolle? Haben Sie zu danken? Sprechen Sie eine Anerkennung aus? Anders als bei Geburtstagen und Jubiläen soll hier nicht der Einladende sich selbst feiern. Und was immer Sie mit der Feier ausdrücken wollen, es sollte glaubhaft von Ihnen kommen (selbst wenn es dazu noch Firmengeld braucht).
  • Vermeiden Sie den Muttertagseffekt: Einmal jährlich Blumen und Ausführen, statt täglich übers ganze Jahr Respekt, Dankbarkeit und Anerkennung. Vermeiden Sie den Weihnachtseffekt: Feiern, weil es wieder so weit ist, egal, ob es einem drum ist oder nicht. Vermeiden Sie den Gegeneinladungseffekt: So feiern, dass man damit primär die Feier übertrumpfen möchte, zu der man davor eingeladen war. – Freilich gilt umgekehrt: Wehe, wenn Sie die an Sie gestellten Erwartungen enttäuschen, indem Sie Muttertag/Weihnachten/Gegeneinladung einfach so ausfallen lassen! Auch beim Feiern gibt es Rituale, die eingehalten werden wollen.
  • Viele werden sagen, das Persönliche sei das Wichtigste. Ich bezweifle das. Denn Persönliches kann auch den Charakter der liebevoll bemalten WC-Rollen der Göttikinder haben. Dass man nie so recht weiß, wohin damit (mit den Rollen, nicht den Kindern), liegt daran, dass sich das Persönliche auf den Schenkenden und nicht auf den Beschenkten bezieht. Das ist beim betrieblichen Feiern unbedingt zu vermeiden: Wenn Sie eine selbstgedichtete Ballade vortragen, darf es nur um die Besungenen gehen, nicht um Ihre poetischen Fähigkeiten.
  • Besonders wirkungsvoll ist wohl immer die Überraschung: Wie Blumen, die man nicht erwartet hat (also nicht am Valentinstag). Der erkennbare persönliche Aufwand für die Vorbereitung, von dem keiner was gemerkt hat. Dem freien Fall müsse man manchmal etwas nachhelfen, habe ich eingangs gesagt. Besonders damit können Sie punkten: Wenn Sie es schaffen, aus einem Anlass oder zu einem Zeitpunkt oder auf eine Art zu feiern, die eben überhaupt nicht als selbstverständlich empfunden wird.
  • Das Entscheidendste aber ist, wie immer, die Liebe: Man muss spüren, dass Sie das, was Sie unternommen haben, um einen Anlass zu feiern, mit Liebe getan haben. Form, Aufwand, Kosten und Exklusivität stehen dahinter weit zurück. Der soziale Kitt, den das gemeinsame Feiern bewirkt, entsteht nur, wenn dieser spürbar auch wirklich erwünscht ist.

Groß und aufwändig muss die Sache keineswegs sein. Wer je tief in einem Kohlebergwerk war und nach dem Aufstieg mit den Köhlern zur Feier des wiedergefundenen Tageslichts mit schwarzem Gesicht und schwarzen Fingern Wurst und Brot gegessen hat, der weiß, dass das besser schmeckt als das luxuriöseste Buffet im besten Hotel.

Und was schließlich diesen 50. Führungsbrief angeht, so gibt er zumindest einen kleinen Grund zum Feiern: Mit ihm haben Sie die Hälfte des Wegs geschafft. Sie sind sozusagen im Bergrestaurant angekommen. Denn es gibt nach diesem 50. nur noch maximal 49 weitere. Versprochen! Genießen Sie die Halbzeit bei Brot und Bier, bei Wurst und Senf. Aber auch der Abstieg wird nicht nur leicht sein. Es werden sich weitere Tücken und Fallstricke der Führung zeigen, und ich freue mich darauf, Sie gemeinsam mit Ihnen zu meistern. Danke für Ihre bis hierher gehaltene Treue.

Ein Letztes zum Thema: Auch wenn ich mit all den oben beschriebenen Komplikationen recht haben sollte – lassen Sie sich davon nicht die Lust verderben! Nichts soll Sie vom Feiern abhalten! Hier gilt: Lieber etwas falsch machen, als gar nichts tun!

Darauf können Sie getrost anstoßen!

Führungsbrief 49 – Miss-Verständnisse

In der realen Welt des Managements gibt es mehr Führungsselbstverständnisse, als sich die Fachliteratur träumen lässt. Die inhaltliche Bandbreite ist groß und reichhaltig. Das ist auch gut so. In diese Führungsverständnisse fließt so manches Erlebnis aus der eigenen (Berufs-) Biografie mit ein – sei es positiv oder negativ, entstamme es eigener oder erlebter Führung. Das Bild, das sich ergibt, ist häufig durchaus widersprüchlich, es ist eher eine wilde Collage als ein durchdacht gemaltes Gemälde. Auch Sie haben ein derartiges Führungsselbstverständnis, und das ist das heimliche Drehbuch, nach dem Sie selbst führen. Weder Ihnen noch anderen ist das unmittelbar einsichtig, aber es drückt sich in Ihrer Führung prägend aus. Ob es „gut“ oder „schlecht“ ist, steht hier nicht zur Debatte und lässt sich auch niemals so sagen (man könnte höchstens beurteilen, ob es in einer ganz konkreten sozialen Situation erfolgreich wirkt oder nicht).

Ein – und nur ein – Teil dieses Führungsselbstverständnisses hat jedoch mit dem Rollenverständnis der Führungsaufgabe generell zu tun. Und da lässt sich leichter werten. Denn bei diesen Verständnissen finden sich immer wieder solche, die ich hier ganz entschieden als ganz einfach falsche Verständnisse, als Miss-Verständnisse sozusagen, brandmarken will. Die häufigsten, die mir immer wieder begegnen, sind diese:

  • Verhalten: Führung bestehe aus dem Verhalten eines/einer Vorgesetzten.
    Hier wird ganz einfach verkannt, dass Führung ein Beziehungsgeschehen ist, an dem mehrere Parteien mitwirken. Die Suche nach dem „richtigen“ Führungsverhalten muss schiefgehen, da sie die Rechnung ohne den Wirt macht.
  • Besser sein: Führung legitimiere sich daraus, dass der Chef am meisten wisse und könne.
    Auch wenn es tatsächlich häufig so ist, dass jemand befördert wird, weil er oder sie fachlich besonders gut ist, so garantiert das nicht gute Führung. Und wenn der Fachvorsprung als Legitimation des Chefseins dienen soll, dann geht das ja letztlich nur darüber, dass keine Mitarbeiterin über den Chef hinauswachsen dürfte. Was könnte Schlimmeres passieren? Man stelle sich die Fußballnationalmannschaft vor, wenn keiner besser spielte als der Coach an der Bande!
  • Regenschirm: Führung müsse die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schützen.
    Vor allem untere und mittlere Kader zeichnen ihre Führungssituation häufig so, dass sie „ihr“ Team mit einem Regenschirm zu beschützen haben gegen all die Unbill, um nicht zu sagen, den Mist, der von oben kommt. Das ist, als würde einem Autofahrer, der rasch und sicher sein Ziel erreichen will, jemand zwischen den Beinen hocken und ununterbrochen die Kupplung drücken. Diese wäre kein wirklich erfolgreiches Fahren. Und entsprechend muss sich eine Unternehmensführung fühlen, wenn ihre unteren Kader so ein Regenschirm-Verständnis praktizieren.
  • Arbeiten: Kader (vor allem untere) müssten möglichst viele produktive Stunden schreiben.
    Führungskräfte sollen ihre ganze Kraft der Führung widmen. Deshalb heißen sie so. Nichts dagegen, wenn sie selbst auch fachlich Hand anlegen können und so ihre eigene Expertise (die aber, siehe oben, nicht die beste sein muss) aufrechterhalten können. Priorität haben muss aber immer die Führung – die Menschenführung.
  • Chef sein: Führungskräfte müssen im Alleingang sagen, wo es langgeht.
    Natürlich müssen Chefs entscheiden. Entscheiden muss man aber vor allem Fragen, bei denen es ganz unterschiedliche Sichtweisen gibt. Nicht bei Dingen mit einer richtigen Lösung – dafür braucht es Sachverstand. Wie viel zwei und zwei gibt, sagt derjenige, der rechnen kann, nicht derjenige, der Chef ist. Aber echte Entscheidungsfragen werden besser vorbereitet, wenn die Klugheit von mehr als einem einfließt. Selbst wenn am Schluss nur einer entscheidet.
  • Privilegien: Ein Chef müsse sich sichtlich abheben von den „Unteren“.
    Ich gönne jedem Chef seine Privilegien – seien sie quasi Lohnbestandteil wie ein Geschäftsauto oder seien sie zur Erleichterung der Arbeit wie die Zuteilung eines Assistenten. Problematisch wird es aber, wenn die Privilegien primär der Differenzierung gegen „unten“ dienen. Wenn der Chef ein Einzelbüro hat, obwohl er vielleicht weniger heikle Telefongespräche zu führen hat als ein „gewöhnlicher“ Mitarbeiter und erst noch nie da ist. Wenn der reservierte Parkplatz Statussymbol ist, obwohl es genügend öffentliche Parkplätze in zumutbarer Fußdistanz hätte. Falsch ist all das, weil es zwar ein paar „Oberen“ das gute Gefühl gibt, „Obere“ zu sein – vor allem aber vielen „Unteren“ das überaus schlechte Gefühl vermittelt, „Untere“ zu sein. Das rächt sich letztlich für die Unternehmung.
  • Blankocheck: Eine Führungskraft müsse man primär machen lassen.
    Manche Führungskräfte tun so, als hätten sie als Chef selbst keinen Chef. Und wenn doch, so müsse der sie einfach machen lassen, denn sie hätten so viel Vertrauen verdient. Dreinreden, umgekehrt, beweise nur ein völlig ungerechtfertigtes Misstrauen ihres Chefs. Selbst aber reden sie ihren Leuten (richtigerweise) durchaus drein. Wie anders soll man führen? Ein Führungsrollenverständnis, das „nicht-transitiv“ ist, weil es von seinem Prinzip her nur gerade für den eigenen Fall gilt, ist aber ein Miss-Verständnis.

Interessant ist ja, dass viele dieser Miss-Verständnisse nicht nur in den Köpfen der Führungskräfte sitzen, sondern – Führung ist Beziehungsgestaltung! – entweder in den Köpfen der Mitarbeiter oder in denen der Chefchefs, sodass aus diesen Ecken entsprechend falsche Erwartungen kommen.

Sie als Führungskraft müssen daher nicht nur im eigenen geistigen Inventar nachprüfen, welche Miss-Verständnisse da allenfalls auszumisten wären, sondern Sie müssen unter Umständen mit Ihren Beziehungspartnern – unten, oben oder seitlich – ebenfalls eine „Erwartungsausmistete“ machen.

Nun höre ich Sie natürlich argumentieren, die hier angeprangerten Miss-Verständnisse seien gar keine, denn manchmal müsse man eben … Und so weiter. Ein ganz klein wenig bin ich bereit nachzugeben: Es gibt bekanntlich Ausnahmen, die die Regel bestätigen. Das gilt ja auch für den Umgang mit Geschwindigkeitsbegrenzungen, Parkverboten und Rotlichtern. Aber trotzdem kostet Erwischtwerden immer – ohne Ausnahme.

Autofahren können Sie auch ohne die kritischen Augen von Polizisten – und wenn auch kein blecherner da ist, kommen Sie ungeschoren weg. Als Führungskraft stehen Sie jedoch immer unter Beobachtung, und Sie zeitigen immer eine Wirkung. Denn Führen ohne Geführte gibt es nicht.

Entweder es erwischen Sie also die Geführten – und sind dann schnell bei der Hand mit dem Bußenblock. Oder aber Sie zahlen, früher oder später, mit Garantie irgendeinen indirekten Preis – aber Sie kennen noch nicht einmal den Bußentarif.

Also: Halten Sie sich an die Regel! Und die Regel heißt, dass die obigen Verständnisse von Führung Miss-Verständnisse sind. Punkt.

Führungsbrief 48 – Muster brechen

Je nach unseren jüngsten Erfahrungen und vielleicht auch je nach Tagesform behaupten wir manchmal, Menschen seien ein Leben lang lernfähig, oder aber, die meisten seien hinten und vorne nicht lernfähig, nachdem sie einmal mehr oder weniger erwachsen geworden seien.

Psychologisch stimmt vielleicht sogar beides, wenn wir es differenziert genug betrachten. Hier soll es aber nicht darum gehen, „die“ Lernfähigkeit „des“ Menschen zu beurteilen, auch wenn sich dazu Interessantes sagen ließe. Ich möchte stattdessen nur gerade den Fall herausgreifen, wo Sie in redlicher Absicht dazulernen möchten, es aber irgendwie nicht so recht schaffen. Das ist eine in der Führungsentwicklung ja nicht gerade unbekannte Situation …

Die Dinge, bei denen uns das Lernen Schwierigkeiten macht, sind in der Regel nicht intellektueller Art. Zwar gibt es sicherlich Unterschiede in der intellektuellen Lernfähigkeit zwischen verschiedenen Menschen und in jedem Menschen Unterschiede je nach Lernfeld (Sprachen, Technik und so weiter). Aus der Optik des Einzelnen – aus Ihrer Optik also – ist das halt einfach so, und Sie werden daran nicht viel ändern können. Besser, Sie kennen einfach Ihre Talente und Ihre Grenzen gut, aber machen sich nichts vor. Das ist ja beim motorischen Lernen ganz ähnlich, nur ist das für Führungskräfte in der Regel nicht besonders wichtig (außer vielleicht beim Firmenfußballturnier).

Was uns beim Lernen echte Schwierigkeiten bereitet, ist das Ändern/Ablegen/Weiterentwickeln/Neuerschaffen von Mustern – seien das Denk- oder Wahrnehmungs- oder Verhaltens- oder Beziehungsmuster.

Muster sind hocheffiziente Routinen unseres Gehirns. Sie können blitzschnell abgerufen werden, wenn es eine Situation erfordert. Sie tragen alle sozusagen einen „Geeignet-für­ …-Vermerk“, sodass wir ohne viel bewusstes Nachdenken einfach wissen, was zu tun ist, wenn wir mit einer entsprechenden Situation konfrontiert werden. Wir wären gar nicht lebensfähig ohne solche Muster, weil wir dann jede beliebige Situation als Problem erleben würden, das es zu analysieren und zu lösen gälte.

Das Verfügen über Muster ist wunderbar, wenn so ein Muster den Effekt zeitigt, den wir beabsichtigen. Es ist aber weniger wunderbar, wenn das Muster ungenügend, mangelhaft, schlecht, ungeeignet, kontraproduktiv ist oder zu viele unerwünschte Nebenwirkungen erzeugt. Dann sollten wir es ändern können, und häufig würden wir das auch gerne tun. Warum geht „es“ aber so schlecht?

Respektive, was sind denn die Voraussetzungen, damit wir Muster wirklich brechen können?

Salopp gesagt, geht „es“ deshalb so schlecht, weil unser Gehirn keine Löschtaste hat! Könnten wir ein Muster einfach per „Delete“-Befehl ausradieren, dann könnten wir nachher ein neues lernen. Verlernen wäre tatsächlich ein häufig wichtiger und notwendiger Weg, um zu lernen. Aber das ist leichter gesagt als getan.

Muster brechen – also nachhaltig lernen – können wir nur, wenn wir uns sehr genau, bewusst und aktiv mit unseren Fehlern auseinandersetzen. Die moderne Hirnforschung hat herausgefunden, dass es exakt dieser Punkt ist, den die Profis beherrschen. Wer das nicht beherrscht, bleibt mittelmäßig. Das gilt für Pokerspieler wie für Piloten. Und es gilt auch für Führungskräfte.

  • Eine erste Voraussetzung dafür heißt aaneluege (hinschauen) – aber diesmal bei sich selbst. Wer seine Fehler nicht sehen will, kann sie auch nicht loswerden. Man tappt hierbei aber leicht in die Falle, dass man seine eigenen subjektiven Beweggründe ja akzeptiert (auch wenn man der Einzige ist, der das tut!) und daraus schon schließt, dass der Fehler eigentlich gar keiner ist.
  • Zweitens ist es nötig, den Fehler zu verstehen. Viele Fehler entspringen ja nicht einfach der eigenen „Dummheit“. Sie entstehen aus einer ganz bestimmten Logik, innerhalb derer sie eigentlich gar keine Fehler sind – nur dass diese Logik auf den aktuellen Fall einfach nicht passt. Der oben angesprochene „Geeignet-für­ …-Verweis“ des zugrunde liegenden Musters muss also sorgfältig hinterfragt werden. Was freilich nicht ganz einfach ist.
  • Drittens ist zu eruieren, was denn ein besseres Muster gewesen wäre und warum. Hier gilt es realistisch zu bleiben und sich nicht Dinge auszumalen, die nur James Bond und anderen Helden gelingen.

Hilfreich ist es, sich für diese drei Fragen mit einem methodischen Korsett eine Stütze zu geben:

In der Fliegerei ist es absolut üblich, nach jedem Flug ein „Debriefing“ zu machen, wo man sich als Pilot fragt, was man gut und was man nicht so gut gemacht hat (solange man das Debriefing noch machen kann, hat man ja meistens nichts ganz schlecht gemacht …). Weil diese Debriefings so selbstverständlich sind, muss sich auch keiner beleidigt oder angegriffen fühlen, wenn die Frage nach Fehlern gestellt wird.

Oder: Im neudeutschen Beraterjargon ist häufig die Rede von einer „After Action Review“. Diese Methode ist der US-Army entliehen und sorgt (in einem ja sonst sehr hierarchischen und formalistischen Umfeld) für eine offene und hierarchiefreie Lernkultur, in der man gemeinsam Lehren aus Erfahrungen ziehen kann (sogenannte „lessons learned“).

In der Führungsentwicklung kennen wir dafür Einzelcoachings oder auch coachingartige Workshops in kleinen Gruppen. Erst durch den Einbezug von Außenstehenden wird dabei ein problematisches Muster überhaupt sichtbar, weil – mit einem guten Coach – durch eine Art Triangulation eine Erkenntnis möglich wird, die ein bloßer Blick in den Spiegel niemals oder doch nur selten liefert.

Wie gesagt, das Schwierigste bei all dem ist, nüchtern und ohne alles Moralin bei sich selbst einen Fehler als Fehler zu erkennen. Insbesondere dann, wenn das eigene Selbstwertgefühl (um nicht zu sagen der eigene Narzissmus) dadurch gekränkt werden könnte. Bei anderen sieht man leichter, wie es sich anhört, wenn jemand diese Schwierigkeit erlebt. Zum Beispiel, wenn sie ihre Fehler schönreden: „Mein größter Fehler ist meine Ungeduld” etwa heißt ja nur, was bin ich doch für ein toller Hecht mit wahnsinnig hohen Ansprüchen! Oder wenn Leute ihre Fehler so gut begründen respektive entschuldigen, dass man sich nicht wundern muss, wenn sie beim nächsten Mal wieder derselben Logik des Musters folgen. Sich selbst beim brillanten Entschuldigen zuhören, dürfte der sicherste Weg sein, fehlerhafte Muster immer mehr zu verfestigen – statt sie endlich erfolgreich zu brechen!

Nur wer wagt, ohne rosa Brille – aber vielleicht mit der klaren Brille eines guten Coachs – in den Spiegel seiner Muster zu schauen, hat eine Chance zu lernen und neue, bessere Muster zu entwickeln. Das ist hart, aber lohnend.

Fragen Sie einen, den Sie für einen echten Profi halten – in welcher Disziplin auch immer!

Führungsbrief 47 – Aaneluege (Hinschauen)

Lernen Sie sorgfältig zu unterscheiden zwischen PAL und MS! Ein PAL ist ein Problem Anderer Leute. MS ist Meine Sache. Der Umgang der meisten Menschen mit diesen zwei grundverschiedenen Sachen ist interessant:

  • Da ist zunächst unsere Neigung, Dinge, die wir nicht sehen wollen, nicht erwartet haben oder nicht erklären können, einfach zum Problem anderer Leute zu erklären. Diese Neigung ist so stark, dass sie (zumindest im Science-Fiction-Kultbuch „Per Anhalter durch die Galaxis“ von Douglas Adams) die Schaffung von PAL-Feldern gestattet, in denen man im ganzen Universum unbemerkt riesige Raumschiffe parken und tarnen kann – eben, weil nie einer hinschaut.
  • Weiter gibt es gleichzeitig die Tendenz, Dinge, die ganz objektiv ein PAL sind, zur eigenen Sache zu machen. Sei es, dass jeder auf der Zuschauertribüne besser als jeder Spieler auf dem Feld weiß, wie man spielen müsste. Oder sei es, wenn Führungskräfte sich bis ins Detail überlegen, was ihr Kollege (um nicht zu sagen Karrierekonkurrent) aus der anderen Abteilung besser machen sollte.
  • Nicht wenige Menschen haben überdies die Tendenz, sich jeden Affen auf die Schulter setzen zu lassen. Sie kennen sozusagen nur MS. Wenn Führungskräfte dazu neigen und dann noch Mitarbeiter haben, die aus Bequemlichkeit oder wegen Unselbstständigkeit in jeder Sache nur ein PAL sehen – dann gute Nacht!
  • Vereinzelt aber wurde durchaus auch schon beobachtet, dass Menschen tatsächlich zwischen PAL und MS unterscheiden können, sich wirklich um ihren Kram kümmern und anderen überlassen, was deren Sache ist.

Gute Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie zur letztgenannten Sorte Menschen gehören. Dahinter steht aber viel Anstrengung, denn die richtige Unterscheidung zwischen PAL und MS ist im richtigen Leben eine wahrlich verzwickte Sache:

Wenn zum Beispiel meine Mitarbeiter zu wenig Leistung bringen und/oder nicht motiviert sind, ist das meine oder ihre Sache? Wenn eine mir unterstellte Führungskraft schlecht oder kaum führt und ihre Mitarbeiter darunter leiden, ist das meine oder deren Sache? Vielleicht müssen wir erkennen, dass eine Sache nicht immer eine Sache ist. Sie spaltet sich vielmehr auf in Anteile verschiedener Parteien. Und dann würde es darum gehen zu erkennen oder klar zu machen, dass dies mein Anteil und jenes dein/sein/ihr Anteil am Problem ist.

Nur, um das zu können, müssen wir hinschauen und nicht wegschauen. „Aaneluege“ heißt das auf Schweizerdeutsch in Anspielung auf einen früheren Führungsbrief zum Thema „Aaneschtoh“.

Aaneluege/Hinschauen braucht Mut. Mut heißt ja bekanntlich nicht, keine Angst zu haben. Mut heißt, etwas zu tun, obwohl man Angst davor hat. Und Angst haben wir häufig vor dem, was wir sehen könnten, falls wir hinschauen würden. Wenn das Ergebnis meines Hinschauens heißt, dass eine Führungskraft, die mir unterstellt ist, unfähig ist, was dann? Muss ich sie entlassen? Wie soll ich ihr das sagen? Kann ich sie versetzen? Ist sie woanders besser? Kriege ich eine bessere Führungskraft für ihre Stelle? Reiße ich ein Loch auf? Was fällt von dem ganzen Schlamassel auf mich zurück, wo ich diese Führungskraft doch damals selbst eingestellt habe? – Fragen über Fragen. Ein ganzer Katalog von drohenden Risiken.

Wegschauen ist leichter. Wer weiß, vielleicht geht diese Führungskraft ja von selbst. Vielleicht bessern sich die Dinge. Vielleicht gewöhnen sich die Mitarbeiter daran. Vielleicht geschieht ein Wunder.

Nein, meistens geschieht kein Wunder. Im Gegenteil, Murphys Gesetz verspricht bekanntlich: Wenn etwas schiefgehen kann, dann wird es schiefgehen.

Das heißt, die Probleme, die wir mit Begeisterung im PAL-Feld verschwinden lassen, holen uns ein. Was eigentlich MS gewesen ist, wird früher oder später auch Meine Sache. In aller Regel aber in verschärfter Form. Sarkastisch (oder auch einfach mit etwas Lebenserfahrung) könnte man ja sagen: Du kannst deine Probleme gut ignorieren, sie werden dich schon nicht ignorieren.

Natürlich gibt es auch Dinge, die sich tatsächlich von alleine regeln. Es hat beispielsweise keinen Sinn, bei einer organisationalen Veränderung schon nach zwei Tagen auf alle möglichen Schwierigkeiten reagieren zu wollen. Oft handelt es sich um ganz normale Kinderkrankheiten, die sich rasch und von alleine auswachsen.

Herauszufinden, was PAL und was MS ist, bleibt eine schwierige Sache. Und keiner „kann“ es einfach. Aber den ersten Schritt dazu, den muss man lernen und üben: Aaneluege, also hinschauen.

Das muss man einerseits selbst (sei es tatsächlich mit den Augen oder sei es mittels Reflexion) tun. Andererseits ist kritisches, aber offenes Zuhören dafür wichtig. Offen, weil man sonst nichts gesagt bekommt. Kritisch, weil man alles ernst, aber längst nicht alles wörtlich nehmen soll. Nicht jeder, der über Dritte schimpft oder klagt, hat recht.

Nur am Rande: Die Kunst ist, Zuhören und Verstehen zu trennen vom Akzeptieren. Wer gut zuhört, kann verstehen. Das bedeutet noch nicht, dass er auch akzeptieren muss. Am besten zu akzeptieren sind vermutlich Klagen, bei denen derjenige, der die Klage formuliert, überzeugend trennen kann zwischen PAL und MS. Nur hat der arme Kläger es damit ja nicht einfacher als Sie …

Wie auch immer – wenn Sie sich so umschauen: Wie groß ist das PAL-Feld in Ihrem Unternehmen, in Ihrem näheren Umfeld, bei Ihnen selbst? Und welche Probleme sind darin geparkt?

Was andererseits beschäftigt Sie selbst als MS, obwohl es vermutlich eine echtes PAL ist? Wer müsste es richtigerweise zu MS erklären?

Sehen Sie und Ihr Vorgesetzter und Ihre Mitarbeiter und Ihre Peers die Antworten auf diese Fragen gleich?

Aaneluege/Hinschauen kann Angst machen. Diese Angst lässt sich bewältigen, wenn man ein wenig Gelassenheit entwickelt. Denn wenn etwas MS ist, heißt das ja noch lange nicht, dass ich dafür auch eine Lösung habe. Vielleicht brauche ich Zeit dafür oder Hilfe oder beides. Doch ist nichts Ehrenrühriges dabei, ein Problem (noch) nicht gelöst zu haben – wenn man es wenigstens erkannt hat und auf die Lösung hinarbeitet!

Und sollte dies in Ihrer Umgebung aber doch als ehrenrührig angesehen werden, dann ist das, mit Verlaub, wirklich ein PAL.

Führungsbrief 46 – Nein

Nehmen Sie sich auch spätestens an Sylvester vor, künftig einfach häufiger Nein zu sagen? Tja, und warum halten Sie denn diesen Vorsatz nicht ein? Der ist doch wirklich einfach: Zunge leicht an die obere Zahnreihe drücken, etwas Luft ausströmen lassen, Zunge ganz kurz nach unten springen lassen und sofort wieder hochdrücken. Kann jeder. Schon ganz kleine Kinder lernen das als eines der allerersten Wörter.

Aber: Wer weiß, vielleicht haben wir ja auch alle schon als kleine Kinder gelernt, dass wir für ein Ja eher geliebt werden als für ein Nein. Und falls diese Hobbypsychologie stimmt, wundert es nicht, dass uns Nein sagen schwerfällt. Dazu kommt:

  • Nein sagen braucht in der Regel Begründungen. Ein Ja wird einfach akzeptiert.
  • Nein sagen kann dem Gegenüber eine Enttäuschung bescheren, die wir ihm gerne ersparen würden (zumindest, wenn wir nichts gegen ihn persönlich haben).
  • Nein sagen kann uns in ein Licht stellen, in dem wir uns selbst nicht sehen. Wir wirken, als wären wir nicht leistungsbereit oder nicht hilfsbereit oder nicht freundlich oder nicht loyal.
  • Nein sagen lässt uns unsere eigenen Grenzen spüren – zumindest, wenn es sich um ein „Nein, ich kann nicht”, statt um ein „Nein, ich will nicht“ handelt.

Um aus diesen Schwierigkeiten herauszufinden, muss man lernen, ein paar Dinge zu entwirren, indem man sich selbst die richtigen Fragen stellt – bevor man überhaupt etwas sagt. Hier sind die „Big five“ aller Entwirrungsfragen:

  1. Ist es wirklich Nein, was ich sagen möchte? Das ist nämlich nicht dasselbe wie ein Ja, das durch ein paar Zweifel eingeschränkt wird.
  2. Warum möchte ich Nein sagen? Will ich nicht oder kann ich nicht? Was will ich stattdessen oder was kann ich stattdessen?
  3. Welche negativen Konsequenzen befürchte ich für den Fall, dass ich Nein sage?
  4. Welche (vielleicht nur vermeintlichen) positiven Effekte erhoffe ich mir im Innersten für den Fall, dass ich nicht Nein sage?
  5. Was bedeutet mir die Beziehung zu der Person, der ich möglicherweise Nein antworten werde?

Nur schon, damit Sie überhaupt die Zeit haben, sich diese fünf Fragen zu überlegen, müssen Sie sich einen kleinen Kunstgriff antrainieren: Bedingen Sie sich, wenn Sie auch nur ein klein bisschen unsicher sind, ein wenig Zeit aus, bevor Sie Nein oder Ja sagen. Wenn Sie das mit der gebotenen Freundlichkeit tun, nimmts Ihnen keiner übel. Und dann können Sie Ihre gespürte Unsicherheit, Ihr Bauchgefühl genauer prüfen und überhaupt stimmige Antworten auf die „Big five“ der Entwirrungsfragen finden.

Nehmen wir an, es gelingt Ihnen, diese Fragen zu entwirren, dann haben Sie schon eine sehr viel bessere Chance, trotz der oben genannten Barrieren tatsächlich Nein zu sagen. Unterstützen kann Sie dabei, wenn Sie sich vor Augen halten, dass es auch mannigfache Vorteile hat, wenn Sie Nein sagen können (falls Sie tatsächlich Nein meinen):

  • Wer mit Ihnen die Erfahrung gemacht hat, dass Sie Nein sagen, wenn Sie Nein meinen, der weiß, dass er sich ebenso darauf verlassen kann, wenn Sie Ja gesagt haben. Das ist sehr viel angenehmer als ein steter unterschwelliger Zweifel, ob ein Ja auch so gemeint war.
  • Wenn Sie häufiger Nein sagen – aber wie gesagt nur dort, wo Sie Nein meinen –, dann gibt es mehr Dinge, die Sie nicht mehr tun müssen und somit mehr Zeit für die Dinge, die Sie tun wollen.
  • Vermutlich gilt ja nicht immer für ein bibeltreues Leben, dass es die Sache einfacher macht (ich bin da nicht gerade ein Experte). Doch für die biblische Forderung „Eure Rede aber sei: Ja, ja; nein, nein“ (Matthäus 5,37) gilt das allemal. Die Dinge werden tatsächlich einfacher. Das merken Sie frühestens dann, wenn man Ihnen den Kopf trotz aller Befürchtungen nicht abgerissen hat, nachdem Sie Nein gesagt haben.
  • Jedes Nein, das Sie gesagt und in Ihrem Handeln auch befolgt haben, wird Sie darin stärken, die oben formulierten schwierigen „Big five“ aller Entwirrungsfragen zu beantworten. Denn von Mal zu Mal lernen Sie sich und Ihre tatsächlichen Bedürfnisse genauer kennen.
  • Mag sein, dass Ihr Nein im Einzelfall nicht besonders geschätzt wird – aber es ist wahrscheinlich, dass Sie als Person an Achtung und Respekt gewinnen, wenn man weiß, dass Sie auch Nein sagen können.

Nun sind freilich zwei Einschränkungen anzubringen:

Erstens: Es gibt Leute, die sich ein Hobby daraus machen, Nein zu sagen. Es gibt ihnen vermutlich ein Gefühl von Macht. Meist merken sie aber nicht, dass ihre Attitüde eher lächerlich wirkt als majestätisch. Von einer so motivierten (und damit auch sich selbst gegenüber unredlichen) Art, Nein zu sagen, wird hier nicht das Lob gesungen.

Zweitens: Vor jedem allzu schnellen Nein sollte die gelassen und entspannt gestellte Frage stehen: „Why not?“. Wo könnten denn die Vorzüge liegen, trotz aller Bedenken Ja zu sagen? Nicht jeder Ärger und jede Anstrengung sind nur ein Ärger respektive eine Anstrengung. Manchmal sind sie auch nur der erste Schritt auf einem Weg, der schließlich zu einem Berggipfel mit wunderbarer Aussicht führt. Und übrigens: Auch aufs Jasagen kann man die „Big five“ der Entwirrungsfragen sinngemäß anwenden.

Ob Sie Ja oder Nein sagen: Sie tun das immer in einem ganz bestimmten sozialen Umfeld. Manch einer kann im Geschäft problemlos Nein sagen. Zuhause aber nicht. Oder umgekehrt. Deshalb lohnt es sich, dieses Umfeld – in unserem Fall ja das betrieblich-berufliche – unter diesem Aspekt einmal genauer unter die Lupe zu nehmen: Wer sagt hier mit welchen Folgen Ja, wenn er Nein meint? Und wer Nein, wenn er Nein meint? Und wie wirkt sich das auf Sie und Ihr Nein oder Ja aus: Gegenüber Ihrem Chef, Ihren Mitarbeitenden, Ihren Kollegen oder gegenüber anderen Personen?

Was schließlich die Folgen angeht: Fragen Sie nach den tatsächlichen Folgen – nicht nach denen, die Sie sich bloß in Ihren ärgsten Befürchtungen ausmalen. Vielleicht finden Sie dann gar nicht so viele rollende Köpfe, wie Sie zuerst dachten.

Führungsbrief 45 – Emotionen und Gefühle

Es zählt zum Klischee des smarten Managers, dass er (kaum je sie!) in der Lage ist, seinen Job völlig emotionslos zu machen: cool, sachlich, analytisch entscheidend, innerlich unbeteiligt. Ein wenig wie James Bond halt.

Glauben Sie daran? Vermutlich nicht. Ich tippe eher darauf, dass auch Sie die wenig überraschende Erfahrung machen, dass Manager Emotionen haben und sich davon durchaus auch steuern lassen.

Aber wäre es denn wünschenswert, wenn das Klischee stimmen würde? Oder wenn Sie ihm näherkämen? Man könnte es meinen, denn sehr oft vernimmt man die Aufforderung „Nun wollen wir doch mal ganz sachlich bleiben!” oder man erhält den Ratschlag „Lassen Sie sich nicht von Ihren Gefühlen leiten!”

Gestatten Sie mir eine kleine Lehrstunde in Sachen Psychologie und Hirnforschung rund um Emotionen und Gefühle – sozusagen als kleines Plädoyer gegen jeden „Sachlichkeitsfetischismus”:

  • Unser Gehirn ist extrem eng mit unserem ganzen Körper verflochten. Es überwacht all seine Funktionen und registriert ganz schnell, wenn etwas nicht okay ist. Denken ist eine kleine Nebenbeschäftigung des menschlichen Gehirns. Hauptbeschäftigung des Gehirns ist auch beim Menschen – wie bei jedem Tier – das Aufrechterhalten der körperlichen Funktionen.
  • Das Gehirn sucht unablässig nach bedeutsamen Informationen – in unserem Körper und in unserem Umfeld. Diese Informationen werden fortwährend bewertet. Und blitzschnell löst das Gehirn die erforderlichen Reaktionen aus. Gefahr zum Beispiel lässt unser Gehirn unseren Körper auf Flucht oder auf Angriff vorbereiten. Dazu gehören (leider) viele Dinge, die bei einem Tier Sinn machen, für uns aber eher lästig sind: Sofortiger Durchfall etwa erleichtert einem Tier das Davonrennen, bei uns ist das kurz vor der entscheidenden Präsentation vor dem obersten Management eher unerfreulich. Dass das Herz sofort auf Hochdruck arbeitet, erleichtert einem Tier sowohl Flucht wie auch Angriff. Bei uns führt es aber zu einem roten Kopf, der unsere Angst für jeden sichtbar macht (und damit noch verschlimmert). Handschweiss, trockener Mund, vielleicht sogar zitternde Hände – man kann das alles physiologisch gut begründen; erfreulich ist es dennoch nicht.
  • Interessanterweise ist es nun aber so, dass nicht nur das Gehirn den Körper anweist, bestimmte Dinge zu tun. Sondern das Gehirn „liest“ dann diese Körperzustände zurück. In der Psychologie sagt man deshalb: Wir rennen nicht davon, weil wir Angst haben; sondern wir haben Angst, weil wir davonrennen! Emotionen sind das, was der Körper ausdrückt. Und Gefühle sind unsere bewusste Wahrnehmung dieser Emotionen. Auf seine Gefühle zu achten heisst also, sehr viel mehr Informationen zu nutzen, als wenn man bloss rational überlegen würde.
  • Nun könnte man meinen, dieses Mehr an Informationen sei nur störend. Das mag es auch manchmal sein. Aber: Wenn jemand aufgrund einer ganz bestimmten Hirnverletzung keine Gefühle mehr wahrnimmt, dann ist er zwar nach wie vor ein sozial verträglicher und vernünftiger Mensch, aber – er kann keine Entscheide mehr treffen. Nicht einmal mehr die einfachsten! Er wägt „rational“ ab, bis zum Sanktnimmerleinstag, sieht tausend Argumente dafür und dawider, aber kann sich zu keinem Entscheid durchringen.
  • Emotionen drücken aber nicht nur Bewertungen von Situationen aus (die wir dann als Gefühle bewusst wahrnehmen und als Grundlage von Entscheidungen zwingend brauchen), sondern sie kommunizieren auch gegen aussen: Dass man uns Ärger, Wut, Freude, Angst, Überraschung, Ekel und so weiter buchstäblich ansieht (und zwar kulturübergreifend gleich!), ist für die menschliche Kooperation und die Gestaltung sozialer Beziehungen lebenswichtig. Kurzum: Menschsein ist existenziell auf Emotionen und Gefühle angewiesen. Wenn sie jemand komplett zu verbergen oder zu verfälschen versucht (was letztlich nur sehr, sehr gute Schauspieler tatsächlich können), ist er kein authentischer Mitspieler mehr. Und wir erleben ihn dann auch als nicht authentische Persönlichkeit.

Auf die Führung übertragen, heisst dieser arg verkürzte Exkurs in Psychologie und Hirnforschung Folgendes:

Emotionen zuzulassen und Gefühle zu zeigen, ist für Sie und für andere wichtig. Ihre zwischenmenschliche Kommunikation kann nur funktionieren, wenn die emotionale „Tonspur“ zum Film passt. Wenn Sie sich oder andere dazu nötigen, Emotionen und Gefühle nicht zu zeigen, dann schüren Sie Missverständnisse (was Machtmenschen natürlich gezielt zu nutzen wissen).

Auf Ihre eigenen Gefühle zu achten brauchen Sie, um vernünftig (!) entscheiden zu können. Zwar genügt es keineswegs, nur aus dem Bauch heraus zu entscheiden. Denn nur, wenn der Kopf die Fakten und Argumente kennt, kann der Bauch Wertvolles zur Entscheidungsfindung beisteuern.

Gefühle zu zeigen heisst nicht, unbeherrscht Ausbrüche von Wut oder Zorn zuzulassen. Man kann auch auf eine anständige und nicht verletzende Weise kundtun, wie einem zumute ist – und das gehört sich auch. Und wenn die Emotionen einmal doch übergekocht sind, so kann und soll man sich auch entschuldigen.

Am allerwichtigsten aber sind Emotionen und Gefühle für die Gestaltung von Beziehungen – und genau das ist ja Führung vor allem anderen. Ob die Chemie zwischen den Beteiligten spielt, dürfte insgesamt für eine erfolgreiche Zusammenarbeit noch wichtiger sein als die Frage, ob die besten Fachkräfte am Tisch sind. Das zeigt sich auch in der Stimmung in einem Führungsgremium. Sollte da bei Ihnen nie gelacht werden, so haben Sie ein ernsthaftes Problem. Zwar braucht kein Führungsteam die Atmosphäre eines feuchtfröhlichen Stammtisches. Aber wenn nie gelacht wird, dann gilt höchster Alarm!

Kurzum: Sagen Sie nie wieder zu jemandem „Nun wollen wir doch mal schön sachlich bleiben!“. Aber merken Sie sich: Wenn das ein anderer sagt, dann wissen Sie, jetzt ist man dabei, genau das unter den Teppich zu kehren, was das eigentliche Thema wäre. Und so erweisen sich sogar noch verbotene Emotionen als nützliche Hinweisschilder. Wenn man sie zu lesen weiss.

Führungsbrief 44 – Sitzungen

Wenn heute der 6. Januar wäre, was leider nicht ist, und wenn ich im Dreikönigskuchen auf das kleine weiße harte Figürchen gebissen hätte und damit für heute König wäre, was leider auch nie passiert, dann würde ich für mein Königreich (sei das die Geschäfts-, Bereichs-, Abteilungs- oder Teamleitungssitzung) die folgende königliche Weisung zum Thema „Sitzungen“ erlassen:

  1. Unsere Sitzungen fangen genau um die Zeit an und hören genau um die Zeit auf, die in der Einladung angekündigt wurde. Und während genau dieser Zeit erwarte ich die aktive Teilnahme aller Eingeladenen. Absenzen brauchen seeehr gute Gründe. Und ich akzeptiere bestenfalls intelligente Ausreden fürs Zuspätkommen respektive Frühergehen. Die Sitzungslänge ergibt sich nicht aus der Gewohnheit, sondern aus einer Abwägung zwischen den Erfordernissen der Themen und unserer Bereitschaft, sich darin zu vertiefen, und den biologischen Begrenzungen einer konzentrierten Diskussion.
  2. Jede Sitzung hat eine Traktandenliste (mit festen und variablen Themen). Jedes Thema hat einen Götti. Der Götti stammt aus dem Kreis der regelmäßigen Sitzungsmitglieder, auch wenn zum Beispiel eine externe Person in seinem Auftrag referiert. Der Götti spricht im Vorfeld mit mir den Zeitbedarf ab, und dieser budgetierte Zeitrahmen gilt nachher. Mein Wecker wird nach Ablauf der Zeit klingeln, und dann breche ich rigoros ab. Schließlich bin ich der König – und Pünktlichkeit ist bekanntlich die Höflichkeit der Könige. Wenn es der Götti nicht schafft, in der veranschlagten Zeit zu dem von ihm gewünschten Schluss zu kommen, muss er beim nächsten Mal wieder antraben. Bereits in der Traktandenliste ist erkennbar, was das erwünschte Resultat formal ist: Kenntnisnahme, Beschluss, Bewilligung, Lösungsfindung und so weiter.
  3. Es gibt drei Arten von Traktanden (was die Vorbereitung angeht): Traktanden, zu denen vorab Unterlagen abgegeben werden, die an der Sitzung als gelesen vorausgesetzt werden und die daher spätestens 48 Stunden vor der Sitzung verteilt sein müssen. Traktanden, zu denen alles Nötige an der Sitzung präsentiert wird und die keine Vorbereitung verlangen. Traktanden, die via Aufträge an die Sitzungsmitglieder im Vorfeld bestimmte „Hausaufgaben“ verlangen, die dann an der Sitzung zu präsentieren sind. Wer an einer Sitzung etwas präsentiert, darf das unsägliche PowerPoint verwenden – ein König muss ja auch mal Gnade vor Recht ergehen lassen. Mit PowerPoint wird aber nur eine mündliche Rede unterstützt, sodass es leichter ist, dieser zu folgen oder sich daran zu erinnern. Die Rede muss frei sein, PowerPoint untermalt nur. Der König ist überaus erbost, wenn jemand vorliest, was er präsentiert, weil das seine Hoheit beim Lesen stört.
    Vor der Sitzung verteilte Dokumente, die als gelesen vorausgesetzt werden, sind in Word verfasst und bestehen aus ganzen deutschen Sätzen. PowerPoint darf nie vorher abgegeben werden, denn PowerPoint ohne mündliche Rede versteht man nicht – oder aber es dürfte nicht PowerPoint sein. Ist das klar? Die Word-Dokumente, die als gelesen vorausgesetzt werden, haben die Sache auf den Punkt zu bringen. Excel-Tabellen und ähnliche Dinge gehören in einen Anhang, wenn der Word-Text erlaubt, zu verstehen, was sich darin findet. Form und Rechtschreibequalität zeigen, dass die Sache wenigstens dem Verfasser nicht schnurzegal ist. Der Umfang beweist, dass der Verfasser weiß, dass Zeit Geld ist. Der Götti des Traktandums (der nicht der Verfasser des Dokuments sein muss, aber dafür verantwortlich ist) leitet den Punkt direkt damit ein, dass er nach allfälligen Verständnisfragen fragt. Der Text ist gelesen, wird also weder präsentiert noch „kurz“ zusammengefasst. Weder der König noch sein Hofstaat sind Analphabeten. Nach den Verständnisfragen führt der Götti direkt zur Diskussion, die dann zur Beschlussfassung oder Kenntnisnahme oder Problemlösung oder Ideenfindung – je nach Anliegen – führt.
  4. Was es auf die Traktandenliste schafft, hat die Aufmerksamkeit unseres Gremiums verdient. Dafür habe ich als Chef vorab zu sorgen. Dass die Darstellung des Themas unseres Gremiums würdig ist, dafür hat der Götti zu sorgen. Dass die Diskussion im Gremium des Gremiums würdig ist, dafür hat das Gremium – also jedes seiner Mitglieder – zu sorgen.
  5. Ein Sonderfall innerhalb unserer Sitzungen besteht darin, dass gelegentlich Personen dazustoßen, die mit ihrer Präsentation etwas von ihrem Können zeigen wollen und von uns Wertschätzung, Anerkennung und Unterstützung erwarten. Darauf haben sie ein Anrecht, und der Traktanden-Götti muss dafür sorgen, dass ihr Auftritt dazu eine faire Chance bietet.
  6. Handys sind während der Sitzung nicht nur auf lautlos zu stellen, sondern werden abgestellt. Laptops darf jeder brauchen, der seine Notizen darauf macht. Dass er nichts anderes damit macht, ist eine Frage der Höflichkeit und des Respekts.
  7. Mit dem Protokoll der Sitzung organisieren wir uns so, dass es spätestens 24 Stunden nach Sitzungsschluss allen Teilnehmenden (plus eventuell einem weiteren bestimmten Adressatenkreis) zugeht. Die Form des Protokolls dient seinem Zweck. Und über den verständigen wir uns.
  8. Es gibt keine Sandwiches. Falls die Sitzung über den Mittag hinausführt, machen wir einen kurzen Unterbruch und gehen gemeinsam etwas Leichtes essen. Während dieser Zeit wird nichts anderes getan. Wir organisieren uns im Vorfeld so, dass die Sache angenehm ist und effizient verläuft.
  9. Es gibt Kaffeepausen. In diesen dürfen auch Telefongespräche erledigt werden. Wir streben aber eine interne Kultur an, in der dies akzeptierter Ausnahmefall, doch niemals ein Statuszeichen ist. Wenn, dann eher ein Zeichen dafür, dass sich jemand nicht besonders gut organisiert­ …
  10. Humor hat in unseren Sitzungen ebenso Platz wie Emotionen. Nur der zwischenmenschliche Respekt setzt die Grenze.
  11. Die Missachtung dieser Weisung zieht den königlichen Zorn auf sich. Insbesondere dann, wenn der König selbst seine eigenen Weisungen missachtet oder nicht pickelhart durchgesetzt hat.

Aber, wie gesagt: Leider ist heute nicht der 6. Januar. Und wäre es doch, dann wäre ja morgen die märchenhaft königliche Zeit eh schon wieder vorbei.

Und außerdem bin ich für Ihre Sitzungen sowieso nicht verantwortlich. Das sind ja Sie.

Also gilt wie bei richtigen Märchen auch hier: Und wenn sie nicht gestorben sind, dann leben Ihre bisherigen Sitzungspraktiken auch morgen noch fröhlich weiter.

Führungsbrief 43 – Rechte und Pflichten

Sie sind ja nicht nur der oder die Vorgesetzte von anderen, Sie haben selbst eine Chefin oder einen Chef. Diesem Vorgesetzten gegenüber (erlauben Sie mir im Folgenden die bloß männliche Form) haben Sie ganz klare Rechte – wobei ich mich natürlich nur auf die Führungsrolle Ihres Chefs beziehe, nicht auf seine inhaltlichen oder wirtschaftlichen Aufgaben:

  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef Sie führt. Dies vor allem. Sonst müsste er Ihnen nicht vor-gesetzt sein. Dieses Recht dürfte kaum anzuzweifeln sein, und da alle folgenden eigentlich nur Ausmalungen dieses ersten Rechts sind, kann man sie Ihnen auch kaum streitig machen.
  • Sie haben ein Recht darauf, von Ihrem Chef ohne Ausnahme und immer mit Anstand und Respekt behandelt zu werden. Selbst wenn er einmal – nehmen wir an, zu Recht – stinkesauer auf Sie ist, muss er Ihnen das mit Anstand und Respekt deutlich machen. Was nicht ausschließt, dass er dabei um der Deutlichkeit willen etwas lauter wird als sonst.
  • Sie haben ein Recht darauf, von Ihrem Chef eine klare Richtung aufgezeigt zu bekommen, denn Sie müssen wissen, wohin die Reise geht und was Ihr Beitrag dazu sein soll. Dazu gehört auch, dass er Ihnen die Bandbreite verdeutlicht, innerhalb derer Sie entscheidungsfrei sind. Der Fairness halber muss man dazu sagen, dass diese Bandbreite sich nicht immer im Voraus klar genug abstecken lässt, aber im Laufe der Arbeit sollte sie Ihnen hinreichend klar werden – vorausgesetzt, Ihr Chef hat diesbezüglich einen klaren und nicht sprunghaft wechselnden Standpunkt.
  • Sie haben ein Recht darauf, von Ihrem Chef mit den nötigen Mitteln und Ressourcen ausgestattet zu werden, um Ihre Aufgabe im Interesse des Unternehmens gut erfüllen zu können. Es ist aber klar, dass die „nötigen“ Mittel weder vergoldetes Werkzeug noch Ressourcen à discrétion bedeuten – denn Verschwendung ist nicht im Interesse des Unternehmens. Mit einer gewissen asketischen Bescheidung müssen Sie also wohl rechnen.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef Entscheidungen trifft und dazu steht. Dafür braucht er eine gewisse Risikobereitschaft und ein Minimum an persönlichem Mut und Rückgrat.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef Ihnen beisteht, wenn Sie in Schwierigkeiten geraten. Insbesondere dann, wenn er selbst Sie – beispielsweise durch widersprüchliche Zielvorgaben – in die Bredouille gebracht hat.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef seine Verantwortung übernimmt. Seine – nicht Ihre.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef seinen Wissensvorsprung (respektive seinen besseren Zugang zu Informationen) dazu nützt, Ihnen die Arbeit zu erleichtern. Und dass er Ihren Wissensvorsprung (in den fachlichen Fragen, in denen Sie einfach besser sind) als Anlass dafür nimmt, Ihnen möglichst viel Freiraum zu geben.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass sich Ihr Chef für Ihre persönliche und fachliche Entwicklung interessiert und engagiert. Die damit verbundenen Anstrengungen und Ihre eigene Initiative kann und muss er Ihnen nicht abnehmen, aber er soll Sie dabei unterstützen.
  • Sie haben ein Recht darauf, von Ihrem Chef die Anerkennung zu bekommen, die Sie, Ihre Leistung und Ihre Resultate verdienen.
  • Sie haben ein Recht darauf, von Ihrem Vorgesetzten einen Vertrauensvorschuss zu bekommen.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef Sie nicht belügt. Zwar muss auch er nicht alles und längst nicht alles direkt sagen – das würden Sie nämlich gar nicht wollen –, aber er darf Ihnen nichts vormachen. Auch nicht in Bezug auf seine persönlichen Ziele und Ambitionen oder seine Gefühle.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef willens und fähig ist, für seine eigenen Interessen zu schauen. Er soll Ihnen also sagen, wenn er etwas von Ihnen will, und nicht darauf warten, dass Sie seine Bedürfnisse so feinfühlig erraten wie eine Mutter bei ihrem Baby.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass sich Ihr Vorgesetzter auch selbst kritisch beurteilen lässt. Auch von Ihnen und Ihren Kollegen. Und dass er reif genug ist, sich einer berechtigten Kritik offen und ohne beleidigt zu sein zu stellen.
  • Sie haben ein Recht darauf, von Ihrem Chef angehört zu werden. Vielleicht nicht immer „subito“, aber doch innert nützlicher Frist. Klar, Sie haben kein Recht darauf, dass er Ihre Meinung teilt. Aber Sie haben ein Recht darauf, dass er sich diese Ihre Meinung so genau anhört, dass er sie auch versteht. Zum Beispiel, indem er gute Fragen stellt.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef nicht nur im System, sondern immer auch am System arbeitet und Verbesserungen und Vereinfachungen fördert und vorantreibt.
  • Sie haben ein Recht darauf, dass Ihr Chef Mut für Experimente zeigt und Sie in Ihrem Mut und Ihren Ideen stärkt.
  • Sie haben – last but not least – ein Recht darauf, dass Ihr Chef in Ihnen nicht bloß einen Mitarbeiter/Leistungserbringer/Kostenträger, sondern einen ganz normalen und ganz gewöhnlichen Menschen sieht. Mit Stärken und Schwächen, mit Interessen und Ängsten und mit einem Leben außerhalb des Werkgeländes.

Selbstredend habe ich keine Ahnung, ob Ihr Vorgesetzter so lebt und sich so verhält, dass Sie die eben beschriebenen Rechte auch tatsächlich bekommen. Aber gehen Sie dennoch mit mir einig, dass Sie diese Rechte im Grundsatz tatsächlich haben? Gut.

Nun zu den Pflichten. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ja auch einen Chef. Das sind Sie. Diesem Chef gegenüber haben sie genau die oben beschriebenen Rechte.

Das wären dann eben Ihre Pflichten.

Führungsbrief 42 – Handicap

Für einmal lade ich Sie ein zu einem Gedankenexperiment. Das Schöne an Gedankenexperimenten ist, dass man das Experiment nicht wirklich durchführen muss. Es kann also gar nichts schiefgehen. Das Gedankenexperiment, das ich Ihnen vorschlage, stellt sich vor, Führungskräfte würden ein Handicap haben, so wie dies Golfspieler haben.

Um allen falschen Verdächtigungen gleich vorzubeugen: Ich spiele kein Golf und werde es auch nie. Jeder echte Golfer wird bei meinen Ausführungen sofort merken, dass ich nichts davon verstehe. Aber für unseren Zweck tuts mein Laienwissen schon.

Wer das Golfspiel erlernen will, muss ein bestimmtes theoretisches Wissen über Regeln und Begriffe und so in einer schriftlichen Prüfung nachweisen. Dann nimmt er zum Beispiel Stunden. Jedenfalls lernt er (auf welchem Weg auch immer, sicherlich aber auch durch Praxis) so passabel zu spielen, dass er überhaupt die Platzreife erhält, also auf einem richtigen Golfplatz mit anderen spielen darf. Er startet dann mit dem Handicap 36. Das bedeutet, dass er im Vergleich zu einem Profi bei jedem der 18 Löcher 2 Schläge mehr zugute hat (zum Beispiel 6 statt 4). Ein Profi hat Handicap 0. Bei dafür bestimmten Turnieren kann man nun – wenn man besser spielt, als das eigene Handicap erwarten lässt – dieses Handicap verbessern. Der Wert ist auf dem Internet publiziert, sodass jeder von jedem wissen kann, wie gut er golft.

Nun übertragen wir dies einmal auf die Führung.

  • Bevor also jemand Führungsverantwortung übernimmt, müsste er ein elementares Wissen (was natürlich nicht gleich Können ist) über Führung nachweisen.
  • Dann müsste er sich so lange mit Praxisproblemen auseinandersetzen, bis er die „Platzreife“ erhielte, also in eine echte Führungsverantwortung käme.
  • Dann würde er mit Handicap 36 starten und könnte – in realen Führungssituationen oder zum Beispiel in Führungsentwicklungs-Workshops – von da an auf ein tieferes Handicap hinarbeiten.
  • Jeder im Betrieb (oder sogar darüber hinaus) wüsste, was er für ein Handicap hat.
  • In eine Geschäftsleitung dürften nur Profis mit Handicap 0 rein.

Ich finde, solange man das Ganze eben nur als Gedankenexperiment nimmt, nun verschiedene Fragen interessant.

  • Was würde die International Leadership Association an zu prüfendem Führungswissen reglementarisch verlangen? Was ist an theoretischem Wissen in Sachen Führung nützlich und gesichert?
  • Was muss jemand nachweisen, damit er oder sie die „Platzreife“ in der Führung erhält? Sind das Methoden? Haltungen? Werte? Fertigkeiten? Erfahrungen? Lehren?
  • Wie würde man Führungskräfte im Alltag ihrer Führungsbeziehungen oder im Workshop bei der Reflexion dieser Beziehungen so bewerten, dass man ihnen das Handicap anpassen könnte (es kann sich übrigens auch verschlechtern)?
  • Was würde es bedeuten, wenn jeder von jedem das Führungshandicap kennen würde? Auch alle Mitarbeiter von allen Chefs?
  • Wie würden sich Geschäftsleitungen verändern, wenn man da nur mit Handicap 0 reinkäme?

Die Kernfrage, die man vor all diesen Fragen lösen können müsste, heißt: Kann man gute Führung von schlechter Führung unterscheiden, und welches sind die Kriterien dafür?

Zwar glaube ich nicht, dass jemand behaupten würde, es gäbe keinen Unterschied zwischen guter und schlechter Führung. Aber ich bin sicher, dass man sich bei der Definition der Bewertungskriterien schnell in die Haare geraten könnte.

Zum Ersten liegt dies daran, dass man Führungskräfte bewerten würde, aber Führung meint. Nun ist dies so, als würde man Ehemänner benoten, wollte damit aber ihre Ehe qualifizieren. Führung ist Beziehungsgestaltung, und man schaut – wenn man Führungskräfte bewertet – lediglich auf ihren Anteil. Das ist unbefriedigend, aber rein praktisch wohl auch unvermeidlich.

Zum Zweiten liegt es daran, dass uns bei der Führung ja nicht der „Input“ – Anstrengung, Verhalten, Absicht und so weiter einer Führungskraft – interessiert, sondern der „Output“, die Wirkung. Nur kann mitunter auch aufgrund vermeintlich „schlechten“ Führungsverhaltens eine durchaus gute Wirkung entstehen (zum Beispiel, wenn Mitarbeitende ihrem miserablen Chef beweisen wollen, was sie ohne ihn fertigbringen).

Zum Dritten liegt es an der Zeitachse: Wann muss eine gute Wirkung von Führung eintreten, dass man sie guter Führung zuschreibt? Ursache und Wirkung sind in sozialen, das heißt komplex vernetzten Systemen nur sehr schwer auseinanderzuhalten. Es gibt vielfältige Rückkoppelungseffekte. Und das Geschehen ist nicht vorbei, wenn man 18 Loch gespielt und die Schläge ausgezählt hat.

Wie eingangs schon zugesichert: Der Golf-Handicap-Vergleich war nur ein Gedankenexperiment. Aber eine Diskussion unter Führungskräften ebenso wie innerhalb von hierarchischen Führungsbeziehungen ist er allemal wert. Denn das Spannendste wäre ja ohnehin, wenn jeder von jedem das Handicap und seine Entwicklung über die Jahre kennen würde und darüber reden dürfte.

Führen Sie doch mal in Ihrem Umkreis diese Diskussion! Wem gäben Sie welches Handicap? Wer in Ihrer Geschäftsleitung hat ein Handicap größer null, ist also kein Profi? Was führt Sie zu Ihrer jeweiligen Beurteilung? Können Sie Ihre Einschätzung dem Betroffenen ins Gesicht sagen? Und warum (eventuell) nicht? Wäre das Gespräch locker-sportlich oder eifersüchtig-verbissen?

Eines aber verlangt die sportliche Fairness: Nur wer auch über sein eigenes Handicap redet und reden lässt, darf über das von anderen reden. Und nach der Abrechnung trifft man sich dann noch auf ein gemütliches Bier.

Führungsbrief 41 – Bündelung der Kräfte

Es ist anzunehmen, dass Ihre Mitarbeitenden auch dann arbeiten, wenn Sie mal grad weg sind. Auch nehme ich an, dass Ihre Leute sich echt bemühen, Leistung zu erbringen – dass sie also nicht nur ihre Arbeitszeit absitzen. Überdies ist zu vermuten, dass diese Menschen – nicht anders als Sie auch – abends meistens müde sind, wenn sie von der Arbeit kommen. Kurzum: Ihre Leute setzen ihre Kraft ein.

Woher aber wissen Sie, ob die Summe all dieser Kräfte das Unternehmen in die gleiche, und zwar richtige Richtung bewegt? Anders gefragt: Wie stellen Sie sicher, dass in Ihrem Führungsbereich die Kräfte gebündelt werden?

Früher war es in der Industrie so, dass entweder der Vorgesetzte täglich und laufend jedem Mitarbeiter sagte, was er ganz genau zu tun hatte. Oft bis hin-unter auf die Ebene eines Handgriffs. Oder Systeme – klassischerweise ein Fließband wie in „Moderne Zeiten“ von Charlie Chaplin – zwangen die Arbeiter dazu. Damit verband man das Bild des kleinen Rädchens im großen Räderwerk. Eines greift ins andere.

Diese Zeiten sind vorbei, und das ist aus mancherlei Gründen erfreulich. Aber wer oder was steuert denn heute das Arbeiten der Leute?

Steuernd wirken gegenwärtig zum Beispiel …

  • die In-Box des Mail-Systems. Eingehende Mails erheischen heutzutage seeehr viel Aufmerksamkeit und lassen sich offenbar fast nicht ignorieren.
  • externe und interne Kunden mit ihren Wünschen, Aufträgen, Anforderungen. Die kommen häufig irgendwann und nicht selten mit großer Dringlichkeit.
  • die Agenda mit festen, wiederkehrenden und auch ad hoc stattfindenden Meetings, Workshops – die leider alle immer mindestens so viel Zeit brauchen, wie geplant wurde. Nicht so viel, wie effektiv benötigt würde.
  • die Lautstärke anderer Menschen. Seien es Mitarbeitende, Kollegen, Vorgesetzte, Kunden. Wir neigen dazu, lauteren Rufen eher zu folgen als den leisen Tönen.
  • persönliche Vorlieben. Nicht alles macht man gleich gerne. Es liegt deshalb auf der Hand, dass man manchmal vor allem oder zuerst oder ein wenig gründlicher das tut, was einem mehr Spaß macht oder leichter fällt.
  • Ziele aus den jährlichen Zielvereinbarungen – vor allem, wo sie bonuswirksam sind. Selbst wenn sich die Verhältnisse geändert haben und andere Ziele vielleicht sinnvoller wären.
  • die eigene Stimmung oder Tagesform. Beides kann manchen von uns dazu bringen, etwas zu verschieben, das vielleicht dringlich wäre.
  • die Erfolgsaussichten eines Vorhabens respektive die dahinter stehende „Lorbeer-Logik“ (Wofür darf wer welche Lorbeeren erwarten?). Wir alle tun am allerliebsten etwas, mit dem wir erfolgreich sein und Lob ernten können.

Glauben Sie im Ernst, dass all diese Faktoren die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters in genau die richtige Richtung lenken und die Kräfte aller genau im Sinne des Unternehmens bündeln?

Sehen Sie.

Was also tun? Bestimmt können wir uns darauf einigen, dass eine Rückkehr zum stets und alles kontrollierenden und befehlenden Chefs nicht das Gelbe vom Ei wäre.

Trotzdem bleibt es Ihre Aufgabe, die Kräfte in Ihrem Führungsbereich zu bündeln. Wie immer Sie das tun. Ich brauche Sie bestimmt nicht daran zu erinnern, dass Sie sich über diese Frage ganz konkret Rechenschaft ablegen müssen. Denn selbstredend bemühen Sie sich darum, dass Sie die richtig qualifizierten Leute haben, dass Sie ihnen die richtigen Ziele vorgeben, dass Sie mit Ihren Leuten Arbeitspläne absprechen und koordinieren, dass Sie Arbeitsfortschritte und Ergebnisse überprüfen, dass Sie Ihre Zahlen kennen, dass Sie die Prioritäten richtig setzen, dass die Kommunikationsflüsse klappen und so weiter und so fort. Das alles gehört schließlich zu Ihrem Handwerk, und manch anderes wäre da auch noch zu nennen.

Das Einzige, was ich hier ergänzen und besonders betonen will, ist die Sinnstiftung.

Ihnen als Chef/in muss es gelingen, Ihren Mitarbeitenden den Sinn dessen deutlich zu machen, was sie zu tun haben. Das klingt leichter und selbstverständlicher, als es ist.

Zweifellos gehört dazu ein „intellektueller“ Teil: Was ist die Strategie des Unternehmens? Wie bettet sich der eigene Bereich darin ein? Was bestimmt unseren Markt und die Kunden, für die wir tätig sind? Glücklich, wer das alles weiß und versteht! Realistischerweise müssen wir aber annehmen, dass solche Dinge für manchen eine Überforderung darstellen oder ihn schlicht nicht interessieren. Das heißt, hier wird die Sinnstiftung zu einer besonders schwierigen Sache. Aber Sie können dieser Aufgabe nicht aus dem Wege gehen. Denn jede/r muss so viel vom Sinn des eigenen Tuns verstanden haben, dass er oder sie im Zweifelsfall selbstständig beurteilen kann, was wann wie zu tun ist.

Es geht hier also nicht um die vereinbarten Jahresziele oder um zu erreichende Kennziffern. Es geht um die Vorstellung, die Sie in Ihrer Führung verfolgen und auf deren Realisierung hin Sie die Kräfte Ihrer Leute bündeln wollen. Diese Vorstellung müssen Sie Ihren Leuten verdeutlichen können. Zu betonen ist also die Sinnstiftung.

Eigentlich müsste auf der Rückseite eines Bierdeckels Platz finden, worum es Ihnen in Ihrem Führungsbereich geht. Ist es komplizierter und umfangreicher, wird es kaum helfen, einem zu ver-Sinn-bildlichen, worauf es bei Ihnen ankommt.

Versuchen Sie doch einmal heute beim Feierabendbier, ob Sie es tatsächlich schaffen, den Sinn Ihres Führungsbereichs auf der Rückseite Ihres Bierdeckels so darzustellen, dass er wirklich den Brennpunkt bildet, in dem sich alle Kräfte Ihrer Leute bündeln sollen und können.

Interessant wäre überdies zu schauen, was denn jede/r Ihrer Mitarbeitenden aufschreiben würde, wenn sie/er auch nicht mehr Platz hätte, um den Sinn der Sache darzustellen. Interessant, aber wohl nicht garantiert beruhigend.

Führungsbrief 40 – Palaver

Ohne Zweifel kann Palaver jedes Meeting unproduktiv machen. Und sicherlich wird immer wieder Arbeitszeit vergeudet, während die Leute im Betrieb miteinander über Gott und die Welt plaudern. Und ganz gewiss ist Gerede der Nährboden für Gerüchte und Falschinformationen.

Kurzum: es gibt viel Palaver, das zu verwünschen ist.

Dennoch möchte ich heute das Hohelied des Palavers singen. Denn es gibt zumindest einen Punkt im betrieblichen Alltag, an dem die Gelegenheit zum Palaver nicht nur nötig ist, sondern geradezu Wunder bewirken kann. Dieser Punkt ist dort, wo man den Mitarbeitenden Veränderungen angekündigt hat, die durchaus nicht ohne Weiteres verstanden und akzeptiert werden und keineswegs auf spontanen Applaus stoßen. Das soll ja vorkommen.

An diesem Punkt tut man gut daran, zeitlich Freiräume und räumlich Gelegenheiten zu schaffen, wo wer auch immer mit wem auch immer all das „bequatschen“ kann, was an Veränderungen ansteht.

Palaver als Konzept im Change Management also, statt als Störung und Ärgernis im Alltag.

Hier meine sieben Argumente, warum dieses Palaver keineswegs vertane Zeit ist:

  1. Es wird sowieso über Veränderungen geredet. Das lässt sich so wenig unterdrücken wie ein Niesanfall. Also macht man das Palaver besser zum „Programm“, sodass es keiner mühsam verstecken muss.
  2. Palaver ersetzt keine Information. Palaver ist ein notwendiges Mittel, um Information zu verdauen. Im Palaver findet man raus, ob sich die eigene Sicht der Dinge überhaupt halten lässt. Jeder Stammtisch erfüllt diese Funktion für die Politik.
  3. Im Palaver dreht und wendet man die angekündigten Veränderungen auf geistiger Ebene und kann in dieser „Simulation“ die Folgen durchspielen. Das gilt unter Umständen natürlich auch für lediglich fantasierte Schreckensszenarien, die vielleicht überhaupt erst Angst auslösen. Über Ängste zu reden ist aber dennoch immer besser und gesünder, als die Ängste zu verdrängen oder die Augen davor zu verschließen.
  4. Palaver ist in hohem Maß unverbindlich. Daher darf (fast) jeder (fast) alles sagen. Damit erfährt man von einander Dinge, die in einem verbindlicheren Rahmen nicht ausgesprochen würden. Im Laufe der Zeit haben also alle Beteiligten ein recht gutes Bild der wahren Situation. Vorausgesetzt, es konnte wirklich genügend palavert werden.
  5. Sich selbst am Palaver zu beteiligen, stellt für Führungskräfte eine unschätzbare Informationsquelle dar. Aber wie bei dem berühmten Fürsten, der sich nachts verkleidet auf die Straßen und in die Kneipen begab, um zu hören, was das Volk von seiner Regentschaft hielt, darf man dann nicht gekränkt sein, wenn man Unerfreuliches oder Unwahres zu hören bekommt. Man muss es als Faktum nehmen können, dass die Leute das sagen, was sie sagen.
  6. Die vielen falschen Wahrheiten, die in jedem Palaver auch verbreitet werden, bilden eine gute Basis für all jene Fragen, die in den offiziellen Informationsveranstaltungen zwar kaum je gestellt werden, aber unbedingt beantwortet werden müssen. Das muss man zu nutzen wissen.
  7. Palaver macht Spaß! Wir Menschen lieben nichts mehr als Tratsch und Klatsch – selbst dann (oder insbesondere dann), wenn wir uns dabei so schön über andere aufregen können. Am liebsten natürlich über „die da oben“.

Unnötig zu sagen, dass Palaver auch negative Seiten hat. Es kann Ängste schüren, die Stimmung vermiesen, Vertrauen erschüttern und noch Schlimmeres mehr. Zudem kostet es Zeit.

Bloß: All diese Nachteile oder Gefahren sind schon mit dem Teil von Palaver verbunden, den Sie ohnehin nicht unterdrücken können. Die von mir besungenen Vorteile des Palavers aber ergeben sich nicht sofort. Sie entstehen erst dann, wenn das Palaver flächendeckend und erschöpfend war.

Erschöpfend soll dabei nicht heißen „bis zur Erschöpfung“. Erschöpfend heißt, dass jede und jeder involviert war und sie wie auch er so lange palavern konnte, bis es einfach genug war. Wenn die Zeit des Palavers von guten Informationsaktivitäten unterbrochen wird, dann stellt sich dieser Moment ein, bevor aus der drohenden Erschöpfung schlechte Gefühle entstehen.

Was schafft die Voraussetzungen für ein gutes Palaver?

  • Die Verantwortlichen müssen klar machen, dass sie sich so entspannt zum Palaver stellen, wie ich das hier propagiere.
  • Alle Linienverantwortlichen müssen von ganz oben angehalten sein, ihre Leute machen zu lassen, wenn sie am Palavern sind.
  • Kaffeeautomaten müssen ebenso wie die letzten verbleibenden Aschenbecher (Ältere unter uns erinnern sich) so aufgestellt sein, dass man dort auf angenehme Art und Weise verweilen kann.
  • Während oder nach Informationsveranstaltungen müssen explizit Gelegenheiten zum Palavern angeboten werden (zeitlich wie auch räumlich).
  • Wenn sich Vorgesetzte selbst auf eine ruhige und gelassene Art – auch mit dem nötigen Humor (aber ohne Zynismus!) – am Palaver beteiligen, tragen sie viel zur Entspannung bei.

Niemand darf negative Folgen des Palavers zu spüren bekommen. Auch wenn er wirklich Mumpitz erzählt oder geglaubt hat. Man muss ihm eher dankbar sein, dass man so das ungeschönte ganze Spektrum dessen kennenlernt, was Leute halt so denken können. Man verfällt dann weniger schnell dem naiven Irrtum, nun müsse doch längstens jeder verstanden haben, worum es bei der beabsichtigten Veränderung gehe.

Wie nötig und wichtig ein ausführliches Palaver ist, müsste eigentlich allen höheren Führungskräften aus eigener Erfahrung bestens bewusst sein. Sie haben es – im kleineren Kreis – einfach jeweils bloß schon hinter sich, wenn sie dann soweit sind, eine betriebliche Veränderung anzukündigen. Es ist nichts als fair, wenn sie das Nachholen ihres eigenen Palavers den anderen im Betrieb dann auch genehmigen. Dazu, wie gesagt, müssen sie aber zeitliche und räumliche Gelegenheiten schaffen.

Schade nur, dass wir dafür keine Lagerfeuer mehr haben.

Führungsbrief 39 – Hebelwirkung

Ein guter Mitarbeiter hat einen Wirkungsgrad von rund 100 Prozent. Eine Führungskraft muss wesentlich mehr haben: 300 Prozent, 400 Prozent oder noch mehr. Das kann sie nicht mit besonderem Fleiß, Überstunden oder mehr Geschwindigkeit erreichen, sondern einzig dadurch, dass sie Hebelwirkung erzeugt.

Hebelwirkung kann man bekanntlich erzeugen, wenn man einen Punkt findet, um den sich der Hebel drehen kann: Wer dann am langen Ende drückt, erzeugt am kurzen Ende starke Wirkung. In der Führung geht das zwar nicht so mechanisch, da Führung ja eine Beziehungsgestaltung ist. Aber dennoch kann eine Führungskraft ihren Anteil an dieser Beziehungsgestaltung gezielt auf eine größtmögliche Hebelwirkung anlegen.

Wir haben verschiedene Hebelpunkte, bei denen wir ansetzen können. Sie lassen sich grob in drei Gruppen einteilen, die sich in der Führungspraxis nach zeitlichen Gesichtspunkten unterscheiden lassen. Es gibt da freilich auch Überschneidungen:

  • Wo Führungskräfte tagtäglich Einfluss nehmen.
    Der klassische Hebel hierbei ist natürlich die Information. Ein anderer wirkungsvoller Hebel ist Vertrauen. Auch mittels Ideen kann eine Führungskraft Einfluss nehmen. Und ein überaus wirksamer Hebel – der immer, aber nicht immer in der gewünschten Richtung wirkt – ist das persönliche Vorbild. Dass es Führungskräfte gibt, die meinen, Druck und Kontrolle seien ihr bestmögliches Mittel zur Einflussnahme, stimmt in ihrem Fall vielleicht sogar, spricht aber nicht unbedingt für sie.
  • Wo man periodisch reflektiert, wie man die Dinge besser machen könnte.
    Etwas reflektieren heißt nicht bloß, im stillen Kämmerlein kritisch darüber nachzudenken. Reflektieren heißt spiegeln. Führungskräfte können selbst reflektieren, was sie und ihre Leute tun und wie man dies weiter verbessern könnte. Sie können auch gemeinsam mit ihren Leuten reflektieren. Sie können für sich selbst (gemeinsam mit anderen Führungskräften) Reflexionsgelegenheiten schaffen und gezielt nutzen. Dazu zählen alle Formen von Führungsentwicklung, seien das Workshops oder Seminare oder seien es zum Beispiel „Kaminfeuergespräche“ mit diesen Führungsbriefen. Dazu zählen auch KVP-Projekte („Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“) oder Partizipationsprojekte sowie sonstige Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung.
  • Wenn Führungskräfte von Zeit zu Zeit die Bedingungen für das Arbeiten anderer schaffen.
    Führungskräfte definieren (in Abhängigkeit von der gewählten Strategie) Prozesse und Strukturen, sie leiten die Formulierung und Zuteilung von Aufgaben und Kompetenzen ab, und sie treffen Personalentscheide. All dies tun sie (hoffentlich!) nicht gerade alle Tage neu, aber sie sind dafür verantwortlich.

Nur am Rande: Personalentscheide sind der wahrscheinlich wichtigste Hebel überhaupt, mit dem Führungskräfte Bedingungen für das Arbeiten anderer schaffen können. Auch wenn sie eigentlich nur von Zeit zu Zeit vorkommen, finden sie auf eine gewisse Art dennoch täglich statt: Denn auch wer nur implizit Ja sagt zu einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter, entscheidet so, als hätte er diese Person gerade heute angestellt. Und wer sie heute gar nicht (mehr) anstellen würde, muss sich fragen, warum er dann nichts unternimmt: Ist es die empfundene soziale Verantwortung? Ist es eher Konfliktscheu? Ist es bloße Bequemlichkeit? – Dieser Punkt ist heikel und kann nicht hier vertieft werden. Aber es ist mir wichtig zu betonen, dass man einer „falschen“ Person nicht immer einen Gefallen tut, wenn man sie auf ihrem Job belässt. Nicht zu kündigen, ist nicht immer die sozial verantwortlichste Art. – Warum ich die Personalentscheide hier aber so heraushebe, ist deshalb, weil dadurch nicht nur Bedingungen für die unmittelbar Betroffenen, sondern immer auch für alle anderen drum herum geschaffen/verändert werden. Hier ist die Hebelwirkung am größten!

Nun ist es klar, dass die Hebellänge – wenn ich so sagen darf – je nach hierarchischer Stufe unterschiedlich ist. Dass „die oben“ mehr bewirken können als „die unten“, ist normal.

Aber das ist auch gar nicht die Frage. Die Frage ist vielmehr, ob Sie als Führungskraft den maximalen Hebel genutzt haben, den Sie in Ihrer Funktion einsetzen können.

Woraus aber ergibt sich die Hebellänge, also die Wirksamkeit eines Hebels, die dafür verantwortlich ist, ob man seinen Wirkungsgrad weit über 100 Prozent hinaus steigern kann?

  • Sie können sich mit einer Maßnahme gleichzeitig an mehrere Menschen richten und erzielen so rein quantitativ schon Hebelwirkung.
  • Sie können die Wirksamkeit Ihrer Leute steigern, indem Sie deren Mittel, Möglichkeiten und Kompetenzen im Sinne eines Empowerments ausweiten.
  • Sie erzielen Hebelwirkung, wo immer Sie Dinge ein für alle Mal regeln – vorausgesetzt natürlich, die Regelung ist klärend und hilfreich und nicht vor allem einengend.
  • Eine geniale Art, Hebelwirkung zu erzeugen, gewinnen Sie, wenn Sie es schaffen, Ihre Ideen in die Köpfe und Herzen Ihrer Leute so zu implementieren, dass diese Ideen dort kontinuierlich wirken. Wie ein Nikotinpflaster hinterm Ohr, sozusagen …
  • Vieles erreichen Sie auch durch geteilte Werte und eine gemeinsame Kultur; beides hilft, dass die Leute „automatisch“ zur gewünschten Richtung tendieren.
  • Ein ähnlicher Effekt entsteht, wenn Sie Ihren Leuten genügend Gelegenheit geben, sich das, was Sie von ihnen wollen, geistig anzueignen, indem sie sich wirklich aktiv und gründlich damit auseinandersetzen können.
  • Hebelwirkung entsteht auch dann, wenn Sie das, was Sie erreichen wollen, bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit deren Bedürfnissen verknüpfen können, sodass Sie quasi an ihre Eigenmotivation andocken können; freilich klappt dies nur dann, wenn diese Bedürfnisse danach auch echt befriedigt werden.
  • Und dann sind Sie ja nicht allein: Sie können Multiplikatoren einsetzen, also Leute, die Sie bereits gewonnen haben, dafür gewinnen, dass sie weitere Leute überzeugen.
  • Schließlich: Ungeschickt ist es, wenn Sie Hebelwirkung zu erzeugen versuchen, obwohl das Hebelstück auf Ihrer Seite des Drehpunkts kürzer ist als auf der Seite der Mitarbeitenden. Da sinkt Ihr Wirkungsgrad rapid unter 100 Prozent. Das ist immer da der Fall, wo Sie etwas tun, das eigentlich Ihre Leute tun (und können) müssten.

Sicher ist eines: Wenn Sie sich als Führungskraft primär bloß darum bemühen, täglich alle E-Mails abzuarbeiten, die ungefiltert in Ihre Inbox strömen, statt zu führen und sich auf den Einsatz der hier beschriebenen Hebel zu konzentrieren, dann werden Sie Ihren Wirkungsgrad kaum über 100 Prozent hinaus steigern können.

Checken Sie also Ihren Alltag: Wo ist Ihr Hebel wie lang?

Führungsbrief 38 – Zuhören

Politik hat in diesen Führungsbriefen zwar keinen Platz. Aber erlauben Sie mir bitte doch, einen Satz aus der Rede Barack Obamas zu zitieren, die er vor seinen Anhängern hielt, nachdem sein Wahlsieg feststand: „Ich werde euch zuhören – gerade wenn wir unterschiedlicher Meinung sind.“ Ein bemerkenswerter Satz, finde ich. Ob Obama dieses Versprechen halten wird, steht hier ja nicht zur Debatte; hier geht es nur um die Frage, was Zuhören für eine Führungskraft bedeutet.

Eines ist sicher, Zuhören ist keine einfache Sache – so simpel es von außen auch aussehen mag. Lassen Sie mich das Thema von verschiedenen Seiten beleuchten:

  • Zunächst können wir annehmen, dass – wer zuhören will – in dieser Zeit nicht selbst redet. Man sollte meinen, das sei ja wohl noch kein Problem: Einfach den Mund halten und den anderen seine Sache sagen lassen. Aber schon hier sind die Unterschiede riesig. Achten Sie einmal darauf, wer Ihnen wie zuhört. Zeigt sein Gesichtsausdruck echtes Interesse? Können Sie seiner Miene ansehen, dass er missbilligt, was Sie sagen? Haben Sie das Gefühl, dass er Ihre Redezeit einzig dafür verwendet, sein nächstes Statement vorzubereiten? Oder schlafft er sofort völlig ab, wenn Sie reden – zum Beispiel, weil er so ein völlig überarbeiteter Manager ist, der nur noch wach bleibt, solange er selbst redet?
  • Weiter können wir uns fragen, wie die Phase des Zuhörens eingeleitet wurde. Durch eine passende oder durch eine unpassende Frage? Durch die Initiative der anderen Person oder durch die des Zuhörenden? Wir wissen um die Kraft einer gut gestellten Frage oder einer glaubwürdigen Ermunterung. Wir wissen aber auch, wie sehr man jemanden zum Beispiel mit einer brüsken Aufforderung oder einer zynischen Bemerkung in die Enge treiben kann.
  • Dann: Wie lange geht das Zuhören? Bis der andere Luft holen muss, sodass man blitzschnell dazwischenschießen und selbst weiterreden kann? Gewiefte Politiker wissen, dass sie nur nach einem Komma – aber nie nach einem Punkt – atmen dürfen, wenn sie ihre ganze Botschaft in die Kamera sagen wollen. (Jeder Reporter wartet nur auf ein Satzende, um weiterfragen zu können. Beim Komma dreinzureden, bevor etwa auf den Nebensatz erst der Hauptsatz folgt, ist selbst für solche Leute etwas gar unhöflich. Aber Reporter wollen ja auch nicht zuhören, sie haben ein Tonbandgerät.) Kurzum: Lässt der Zuhörende den Sprechenden wirklich alles sagen, was dieser sagen will – selbst wenn er zwischendurch nachdenklich innehält?
  • Was schließlich folgt nach dem Ende des Abschnitts, wo man zuhört? Gelingt es einem, dem anderen das Gefühl zu geben, man habe gehört und verstanden, was dieser sagen wollte? Gibt es eine Rückversicherung von der Art „Habe ich dich richtig verstanden, du meinst …?“ Kann ich aus der nächsten Äußerung meines Gegenübers schließen, dass er auf meine Sicht eingeht – auch wenn er sie nicht teilt?

Hier nun ist ein Intermezzo angebracht: Auch die allerbeste Zuhörerin wird nie genau das verstehen, was ich ihr sagen wollte. All meine Worte können – wenn es sich nicht um eine äußerst triviale Aussage handelt – nur eine knappe Andeutung davon sein, was ich im Innersten gemeint habe. Nicht einmal mir selbst kann der ganze Umfang dessen, was ich mitteilen wollte, voll bewusst sein. Umgekehrt bauen sich im Kopf meiner Zuhörerin bei all meinen Worten (wie auch meiner Gestik und Mimik sowie meinem Tonfall) ganze Bedeutungswelten auf, die mir keineswegs zugänglich sind und die nur vielleicht – und sicher nur in Teilen – mit dem übereinstimmen, was ich sagen wollte. Die Antwort meiner Zuhörerin aber wird sich aus diesen, ihren eigenen Gedanken, Bildern und Assoziationen ableiten – und nicht aus den meinigen.

  • Führungsgespräche sind zwar häufig so sachbezogen, dass sich viele dieser Schwierigkeiten kaum bemerkbar machen. Aber von diesen Fällen rede ich hier nicht. Ich rede von jenen Gesprächen, die heikel sind. Wie gelingt das Zuhören im Falle einer „chemisch“ gestörten Beziehung – wenn mich der andere schon nervt, kaum dass er den Mund aufmacht? Wie, wenn ich überzeugt bin, schon ganz genau zu wissen, was er mir sagen will – weil er es schon tausendmal getan hat? Wie, wenn ich meine Entscheidung nicht mehr durch weitere Argumente beeinflussen lassen will? Wie, wenn ich im Innersten weiß, dass er recht hat, ich ihm das aber nicht gönne? Wie, wenn ich keine Zeit mehr verlieren will oder kann? Wie, wenn ich ganz einfach keine Lust mehr habe, weiterzudiskutieren?
  • Und letztlich: Weiß Ihr Gesprächspartner, was Sie nach dem Gespräch tun werden? Wer mir zwar aufmerksam zuhört und so tut, als lasse er sich überzeugen, dann aber doch tut, was er will, ohne sich zu begründen – der hinterlässt bei mir ein schaleres Gefühl, als wenn er gar nicht zugehört hätte. Aber ich kann akzeptieren, wenn er meinen Argumenten nicht folgt, wenn er sie wenigstens verstanden hat – zumindest, wenn ich wiederum ihm bei seinen Argumenten zugehört habe.

Selbstredend gibt es keinen Grund, jedem, immer, ewig zuzuhören (außer vielleicht Ihrem Chef, aber dies ist eher ein innenpolitischer als ein psychologischer Rat …). Es gibt eine Zeit zum Reden, und es gibt eine Zeit zum Handeln. Wenn Sie nicht mehr reden wollen, sondern entscheiden und handeln, dann tun Sie das. Wenn Sie nur jemandem etwas sagen/mitteilen/befehlen, aber nicht mit ihm reden (und also auch zuhören) wollen, dann tun Sie das. Freilich müssen Sie bereit sein, die Folgen davon zu tragen: möglicherweise Unzufriedenheit oder Widerstand oder Mangel an Commitment. Nur kann Ihnen das die Sache ja unter Umständen wert sein.

Fruchtlos aber ist, zusammen zu reden, ohne sich gegenseitig zuzuhören.

Wenn Sie den anderen überhaupt reden lassen, dann hören Sie ihm auch zu. Wenn Sie nicht bereit sind, ihm zuzuhören, sagen Sie ihm einfach, was Sie von ihm wollen oder denken. Fertig.

Wenn Sie aber zuhören wollen, dann …

  • tun Sie es aktiv, im redlichen Bemühen zu verstehen.
  • zeigen Sie Ihr Interesse an dem, was der andere sagt.
  • stellen Sie gute Fragen.
  • geben Sie in eigenen Worten wieder, was Ihr Vis-à-vis gesagt hat (man nennt das paraphrasieren).
  • strafen Sie Ihre eigenen interessierten Worte nicht Lügen mit Ihrem Gesichtsausdruck, Ihrer Körperhaltung oder Verhaltensweisen wie gleichzeitiges Töggelen am PC oder Spielen mit dem iPhone.
  • werden Sie sich klar darüber, was Sie tatsächlich hören wollen: Zustimmung oder eine eigene Meinung? Komplimente oder Argumente? Etwas, das Sie wissen, oder etwas, das Sie nicht wissen? Gefälliges oder Wahres?

Und lernen Sie dabei, auch Ihrem eigenen Innersten zuzuhören. Selbst wenn das, was Sie da hören, nicht immer bloß edel und wunderbar ist.

Eines verspreche ich Ihnen: Wenn Sie es bei Ihren Mitarbeitenden schaffen, ihnen ein echtes Gefühl davon zu geben, was ich eingangs mit Obamas Versprechen zitiert habe, dann gewinnen Sie als Führungskraft.

Also hören Sie Ihren Leuten zu. Gerade wenn Sie unterschiedlicher Meinung sind. Zumindest so lange, bis Sie sicher sind, Ihre Leute verstanden zu haben. Und bis diese das auch wissen.

Führungsbrief 37 – Inkompetenzkompetenz

Ich hoffe ja schwer, dass Sie über einen so grässlichen Titel stolpern. Lassen Sie mich daher kurz erklären, wie es dazu kommt, dass ich ihn trotzdem gewählt habe.

Seit einigen Jahren ist in der Fachliteratur von unterschiedlichsten Kompetenzen die Rede, über die Sie als Führungskraft verfügen sollten. Unschön daran ist erstens, dass der Begriff „Kompetenz“ zwar toller klingt als Fähigkeit oder Fertigkeit oder Wissen oder Können – aber kein bisschen präziser ist. Unschön ist zweitens, dass man häufig so tut, als wäre eine Kompetenz in unserem Kopf „geladen“ wie Word auf meinem Mac (Haben Sie eigentlich in Ihrer Sozialkompetenz noch Version 3.1 oder schon 4.0?). Und drittens ist unschön, dass es bislang über Tausend verschiedene Kompetenzen gibt, die Sie bitte schön vorweisen sollten. Darunter gibt es auch richtige Trouvaillen – wie eben die Inkompetenzkompetenz –, und deshalb widme ich diesem Thema einen Führungsbrief.

Wer über Inkompetenzkompetenz verfügt, weiß, was er nicht kann – und kann gut damit umgehen.

So, jetzt dürfen Sie das grässliche Wort wieder vergessen und sich ganz auf unser Thema konzentrieren. „Nobody is perfect“. Keiner ist vollkommen. Jede hat Schwächen und Fehler. Die eine kann nur schwer ihre Gefühle zeigen. Der andere kann sich nicht klar ausdrücken. Der eine hat eine chaotische Planung. Die andere beherrscht die Rechtschreibung nur ungenügend. Die eine tut sich schwer mit Entscheidungen. Der andere kann keine Härte zeigen. Und so weiter. Setzen Sie hier bitte Ihre paar wichtigsten Schwächen ein.

Achtung: Hier geht es nur um Schwächen/Fehler, die wir nicht einfach durch Lernen oder Besserung oder Disziplin aus der Welt schaffen können.

Gewisse Schwächen (oder extrem stark ausgeprägte Schwächen) bedeuten „no go“ für Führung: Wenn Sie den Umgang mit Menschen nicht mögen, dürfen Sie nicht Führungskraft sein. Wenn Sie kommunikativ wirklich schlecht sind, ebenfalls. Und sollten Sie gar charakterlich ein Lump sein, erst recht nicht. – Und falls Sie selbst so etwas nicht merken, sollte es Ihnen vielleicht jemand sagen. Es gibt ja schließlich noch andere interessante Berufe als Chefsein.

Unterhalb der „no go“-Schwelle aber trennt sich die Spreu vom Weizen. Natürlich kann sich jeder einfach mit seinen Fehlern abfinden und davon ausgehen, man soll ihn so nehmen, wie er sei. „Ich bin, wie ich bin.“ Allzu oft wird auch genau dies getan. Aber es ist nicht cool. Oder finden Sie es cool, wenn jemand, der kurzsichtig ist, sich damit abfindet und einfach vors nächstbeste Auto läuft, das er leider nicht kommen sah? Cool ist, sich Kontaktlinsen oder eine modische Brille zu besorgen.

Der erste Schritt dazu, auf kompetente Weise mit seiner Inkompetenz umzugehen, besteht darin, sie zu erkennen. Wie gut kann ich organisieren? Kann ich Menschen auch mit Charme gewinnen? Kann ich, wo nötig, auch mal hart durchgreifen? Verstehe ich das Geschäft gut genug? Und so weiter.

Der zweite Schritt besteht darin, nach Wegen zu suchen, wie man seine Schwächen – wenn sie eben nicht zu beseitigen sind – kompensieren kann. Aber bitte – kompensieren, nicht kaschieren: Es gibt nichts Lächerlicheres als den Versuch, mit langen Strähnen von Schläfenhaaren, die man sich mit Gel befestigt über den Kopf klatscht, eine Glatze verstecken zu wollen.

Folgende Fragen sind beim Kompensieren von Schwächen zu bedenken:

  • Was habe ich davon, wenn ich diese Schwäche erfolgreich kompensiere? Was haben andere davon?
  • Was ist der Preis, wenn ich die Sache auf sich beruhen lasse und einfach mit der Schwäche lebe?
  • Gibt es Methoden, Tricks oder auch Umwege, die dafür hilfreich wären?
  • Gibt es jemand, der mir hier etwas abnehmen oder der mich unterstützen kann? Ein Mitarbeiter? Die Chefin? Ein Coach? Eine Kollegin?
  • Kann ich mein „Spielfeld“ als Führungskraft so verändern, dass die Schwäche keine Schwäche mehr ist?
  • Kann ich mir in dieser Sache so behelfen, dass ich am Schluss gestärkt daraus hervorgehe (z.B. weil ich mit Brille besser aussehe als ohne)?

Der dritte Schritt besteht darin, die richtige Kommunikationsstrategie zu finden. Es gibt Dinge, die soll man nicht ansprechen, sondern so selbstverständlich tragen, dass sich keiner dafür interessiert. Es gibt andere Dinge, die man explizit bei den Betroffenen ansprechen muss, damit die leichter damit umgehen können. Es ist nicht in jedem Einzelfall leicht zu wissen, wie man kommunikativ mit Schwächen umgehen soll. Aber es lässt sich eben nur im Einzelfall beurteilen. Hilfreich ist sicher, wenn man sich vorstellt, der eigene Chef oder eine Kollegin oder ein Mitarbeiter stünden vor demselben Problem: Was würde mich dann kommunikativ zufriedenstellen und was nicht?

In einem arg verkürzten Beispiel: Es fällt mir schwer, auch mal hart zu sein und Druck zu machen, wenn ein Mitarbeiter nicht „liefert“. Das muss ich zunächst mir selbst gegenüber zugeben (1). Und ich muss einsehen, dass sich das mit meiner Führungsrolle nicht verträgt. Also sorge ich dafür, dass ich entsprechende Zwischengespräche mit diesem Mitarbeiter sehr formal führe: Er muss über das Gespräch Protokoll führen und festhalten, was vereinbart war, was er nicht geliefert hat und was er nun tun wird (2). Meinen Mitarbeitenden erkläre ich diese „Spielregel“ (und meinen ganz persönlichen Grund dafür) und bitte sie, sich auch in ihrem eigenen Interesse daran zu halten respektive sich darauf einzustellen (3). – Nur am Rande: Wir reden hier primär von einer Maßnahme, die gegenüber allen Beteiligten ein klares Zeichen setzt. Wenn dann also ein solches Gespräch (mit Protokoll) stattfindet, wissen sie, dass es ernst gilt.

Viele sogenannte starke Menschen erscheinen nur deshalb so stark, weil sie alle Felder meiden, in denen ihre Schwächen erkennbar würden. Das ist keine schlechte Strategie, setzt freilich voraus, dass man tatsächlich Betätigungsfelder findet, bei denen man ausschließlich seine Stärken brauchen kann.

Andere Menschen erscheinen stark, weil sie die Größe haben, Inkompetenzen zuzugestehen. Das klappt nur, wenn sie daneben auch über genügend Stärken verfügen und wenn sie es schaffen, nicht überheblich oder einfach bequem zu klingen, wenn sie ihre Fehler eingestehen.

Schwach erscheinen dagegen Menschen, die so sehr auf ihre eigenen Schwächen und Fehler konzentriert sind, dass sie nur noch diese sehen und ihre eigenen Stärken gar nicht mehr erkennen. Das müssen Sie vermeiden! Forcieren Sie lieber Ihre Stärken, als dass Sie sich moralinsaure Asche aufs Haupt streuen und sich von Ihren Schwächen lähmen lassen.

Wahre Künstler sind aber jene Menschen, die es schaffen, ihre eigenen Schwächen gnadenlos zu identifizieren – aber nur, um dann mit viel Witz und Fantasie Wege zu finden, um daraus Kapital zu schlagen. Sei es, weil sie sich Hilfe holen, die noch besser ist als das, was man von ihnen überhaupt erwartet hätte. Sei es, weil sie es schaffen, dass man ihre Schwäche liebevoll als Marotte sieht und verzeiht. Sei es, weil es ihnen gelingt, anderen Menschen eine Profilierungschance zu bieten, sodass diese mit Begeisterung in die Lücke springen, die die eigene Schwäche geöffnet hat. Sei es, weil sie immer mal wieder eine Schwäche zum Anlass nehmen, sich in einem sportlichen Wettstreit selbst zu beweisen, dass sie es doch besser können. Oder sei es, weil sie ihren Platz souverän jemandem überlassen, der es besser kann als sie.

Glücklich, wer diese Stufe der Inkompetenzkompetenz erreicht hat!

Führungsbrief 36 – Fragen

Wenn Sie ein Problem haben, fragen Sie Ihren Chef! Schließlich sollen Vorgesetzte Antworten haben und Antworten geben. Diese Forderung ist doch nicht völlig unberechtigt, nicht wahr? Obwohl – es wäre leicht, einen Führungsbrief darüber zu schreiben, wie viele Führungsprobleme daraus resultieren, dass Vorgesetzte gerade zu oft und zu schnell Antworten haben und geben. Das tue ich aber heute nicht.

Heute möchte ich mich auf die Fragen konzentrieren. Fragen sind ein überaus nützliches Werkzeug in der Toolbox der Führung (falls es denn überhaupt eine solche Werkzeugkiste gibt). Aber wie bei allen Werkzeugen gilt auch hier: Nützlich ist nur, was passt. Wenn Sie mit einem 12er-Schlüssel eine verhockte 10er-Mutter lösen wollen, vermurksen Sie sie nur.

Für Führungskräfte gibt es nämlich passende und unpassende Fragen.

Unpassende Fragen sind zum Beispiel:

  • Haben Sie sich etwas dabei gedacht, als Sie­ …?
    [Nein, natürlich nicht. Sollte ich?]
  • Habe ich mich klar ausgedrückt?
    [Vermutlich schon, aber ich habe es dennoch nicht kapiert. Und akzeptiert schon gar nicht. Aber ich schweige jetzt lieber.]
  • Muss ich vielleicht alles selbst machen?
    [Aber sicher, Boss, denn jeder andere wäre ja eh schlechter als Sie.]
  • Liegt der Fehler vielleicht bei mir?
  • [Nie im Leben, lieber Chef.]
  • Kann ich mich auf Sie verlassen?
    [Ihr tief empfundenes Vertrauen in meine Zuverlässigkeit ehrt mich einfach immer wieder.]
  • Würden Sie es mir überhaupt sagen, wenn Sie anderer Meinung wären?
    [Und wenn nicht – wie soll ich dann diese Frage beantworten?]

Nur am Rande: Die obigen Fragen sind nur dann immer unpassend, wenn Sie sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stellen. Wenn Sie die gleichen Fragen sich selbst stellen (und eine ehrliche Antwort wagen), dann sind sie ganz und gar nicht immer unpassend.

Passende Fragen (an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) sind – jedenfalls fast immer:

  • Wie sehen Sie das Problem?
  • Was kann ich zur Lösung beitragen?
  • Stimmen die Voraussetzungen, damit Sie Erfolg haben können?
  • Was würden Sie tun, wenn Sie ganz allein entscheiden könnten?
  • Welche Möglichkeiten haben Sie geprüft, aber verworfen? Und was waren Ihre Gründe?
  • Gibt es noch etwas, das Sie wissen oder haben müssen, um weitermachen zu können?
  • Was ist Ihnen besonders wichtig bei …?
  • Was passiert, wenn wir … nicht tun?
  • Was verlieren wir gegenüber heute, wenn wir … tun?
  • Haben Sie noch eine gänzlich andere Idee?
  • Was, glauben Sie, würden in dieser Sache Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von uns in der Führung erwarten?

Kleiner Zwischenhalt: Lassen Sie sich doch noch einmal die letzten paar Gespräche durch den Kopf gehen, die Sie mit Mitarbeitenden (oder anderen im Betrieb) geführt haben. Erinnern Sie sich an Fragen, die, zumindest nachträglich betrachtet, unpassend waren? Und warum? Erinnern Sie sich an passende, weiterführende Fragen? Können Sie sich den Unterschied erklären? – Und: Wo hätten Sie vielleicht besser eine gute Frage gestellt, statt eine schnelle Antwort gegeben?

Gute Fragen im richtigen Moment zu stellen, ist eine hohe Kunst. Wer sie beherrscht, vermag viel mehr zu bewirken als jene, die immer schon alles wissen und jedem zeigen, wo es langzugehen hat.

Einer meiner Lieblingswissenschaftler, ein wirklich kluger Mensch, erzählt in seiner Autobiografie, dass ihn seine Eltern, wenn er als Kind aus der Schule kam, nie gefragt haben: „Was hast du heute gekonnt/gewusst in der Schule?“ Sie fragten ihn jedoch: „Hast du heute eine gute Frage gestellt in der Schule?“

Das sollten Sie beachten:

  • Fragen Sie nicht, wenn Sie die Antwort schon kennen. Das dürfen nur Lehrer in der Schule.
  • Fragen Sie nicht, wenn Sie die Antwort scheuen. Sie machen sich sonst lächerlich.
  • Stellen Sie sicher, dass Sie die Antwort verstanden haben.
  • Machen Sie etwas mit den Antworten, die Sie auf Ihre Fragen bekommen. Und zwar auch dann noch respektvoll, wenn Ihnen die erhaltene Antwort nicht gefällt.
  • Vermeiden Sie alles, was man Ihnen als Desinteresse an der Antwort auslegen könnte.
  • Fragen Sie sich, woran es liegen kann, wenn eine Antwort auf Ihre Frage komplett anders ausfällt, als Sie erwartet haben.

Dass es eher auf die richtige Frage ankommt als auf die richtige Antwort, weiß jeder richtige Fan des Science-Fiction-Kultbuchs „Per Anhalter durch die Galaxis“. Dort werden nämlich dem größten je erbauten Computer vom intergalaktischen Rat die wirklich abschließenden Fragen nach dem Leben, dem Universum und allem gestellt. Nach einer Rechenzeit von 7,5 Millionen Jahren spuckt die Maschine die Antwort aus. Sie ist mit absoluter Sicherheit korrekt und lautet: „Zweiundvierzig“.

Führungsbrief 35 – Verbindlichkeit

Unter allen Führungswerten, die heutzutage in modernen Leitbildern zur Unternehmenskultur zu finden sind, ist zumindest einer, der mir persönlich sehr viel wert ist: Verbindlichkeit.

Von allen „Krankheiten“, an denen das zeitgenössische Management häufig leidet, stört mich persönlich eine am allermeisten: Unverbindlichkeit.

Wo immer ich mit Führungskräften über Stärken und Schwächen ihres Teams rede, wo immer ich mithelfe, jene Werte zu identifizieren, die für ein Unternehmen zukunftssichernd sind, wo immer ich Mitarbeiter über ihre Chefs interviewe – man beklagt die herrschende Unverbindlichkeit, und man wünscht sich Verbindlichkeit in der Führung. Wir sind uns also einig.

Warum bloß habe ich noch nie eine Führungskraft getroffen, die sich selbst für unverbindlich hält? Vielleicht sagt zwar jemand: „Wir sind in unserem Unternehmen einfach zu wenig verbindlich in der Führung!“ – aber dieser jemand meint nie sich selbst. Manchmal ähnelt die Suche nach den wirklich Unverbindlichen jener Geschichte, in der ein Gastreferent im Gemeindesaal des Dorfes über die Probleme der Weltüberbevölkerung spricht. Dramatisierend ruft er aus: „Stellen Sie sich vor: Jede Sekunde bringt irgendwo auf diesem Planeten eine Frau ein Kind zur Welt! Was soll man da bloß tun?“ – Verzagte Stimme aus dem Hintergrund: „Zuerst einmal müsste man diese Frau finden.“

Übersehen wird offenkundig, dass Unverbindlichkeit (zumindest für eine Seite) auch prima Vorteile hat. Bleibe ich unverbindlich, verpflichte ich mich zu nichts, ich kann nicht eingeklagt werden, ich kann mir alle Optionen offen lassen, ich kann auf zusätzliche Entscheidungsgrundlagen warten und so weiter.

Unverbindlichkeit beklagt man offenbar also nur bei anderen. Selbst wäre man lieber ganz nach Bedarf verbindlich oder eben unverbindlich. Unnötig zu sagen, dass diese Rechnung übers Ganze gesehen nicht aufgehen kann.

Meine These ist, dass (Un-)­ Verbindlichkeit nicht das Merkmal einer Person oder Persönlichkeit ist, sondern das Merkmal einer Führungsbeziehung. Keiner ist allein verantwortlich für eine Führungsbeziehung. It takes – wie Sie wissen – two to tango! Für meinen Anteil daran gilt: Einerseits muss ich selbst verbindlich sein. Andererseits muss ich deutlich machen, dass ich von anderen ebenfalls Verbindlichkeit erwarte. Nur – zumindest Ersteres werde ich nur tun, wenn es mir das übers Ganze gesehen mehr bringt als die Vorzüge einer fröhlichen Unverbindlichkeit.

Verbindlichkeit ergibt sich aus Klarheit, Verlässlichkeit, Partnerschaftlichkeit.

Wenn Sie zu diesen drei Begriffen das Kürzel KVP assoziieren, so ist das keineswegs falsch: Es meint hier zwar nicht – wie in der Organisationslehre üblich – das Konzept eines „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“, aber die damit verbundene Philosophie gilt auch für Verbindlichkeit: Man muss stetig dranbleiben, man ist nie fertig damit, es verträgt auch nicht große Sprünge (und schon gar nicht große Worte), denn es zeigt sich im Kleinen.

Klarheit – Sagen, was man denkt. Transparent sein. Nicht mit gezinkten Karten spielen.

Verlässlichkeit – Tun, was man sagt. Zu seinem Wort stehen. Nichts versprechen, was man nicht so gut wie sicher halten kann. Schnell und ohne faule Ausreden mitteilen, wenn sich etwas als nicht realisierbar herausstellt.

Partnerschaftlichkeit – Auf gleicher Augenhöhe kommunizieren und kooperieren. Anstand vorleben und einfordern. Den menschlichen Respekt unter allen Umständen wahren. Akzeptieren, dass andere eine andere Perspektive auf die Dinge haben können, und versuchen, diese zu verstehen.

Allein diese stichwortartige Aufzählung zeigt, dass keiner von uns einfach verbindlich ist. Vielmehr verhalten wir uns anderen gegenüber so, dass diese Beziehung insgesamt eher als verbindlich oder eher als nicht verbindlich erlebt wird.

Leider ist es so, dass man viel weniger tun muss (und sehr viel lassen kann), um als unverbindlich erlebt zu werden. Während man sehr viel tun muss (und nur wenig lassen kann), wenn man als verbindlich erlebt werden will. KVP geht nur, wenn man erkennbar ständig darum bemüht ist. Fehler kommen vor, das macht nichts. Sie werden leicht verziehen, wenn übers Ganze gesehen das redliche Bemühen um Verbindlichkeit zu spüren ist und man nicht den Eindruck gewinnt, der andere nehme sich bei Bedarf jede Unverbindlichkeit um des eigenen Vorteils willen heraus.

Soweit die Behandlung des Themas unter einem Aspekt, den mancher als „Moralin“ empfinden mag. Wenn wir nun aber davon Abstand nehmen, was der Einzelne hinsichtlich KVP tut oder lässt, und uns seinem Umfeld zuwenden, dann sehen wir einen Zeitgeist, der immer wieder Unverbindlichkeit begünstigt:

  • Flexibilität wird jederzeit und von allen gefordert. Das kann nur sein, wenn immer wieder Dinge nicht mehr gelten, die eben noch galten. Auch wenn die Beteiligten dabei klar, verlässlich und partnerschaftlich agieren – man erlebt das Ganze doch als eher unverbindlich.
  • Change wird so hochgejubelt, dass man denkt, alles werde besser, wenn es sich nur ändere. Wenn aber alles zwar stetig besser werden soll, aber nie gut sein darf, ergibt dies wiederum kein ausgeprägtes Gefühl von Verbindlichkeit.
  • Zielkonflikte sind Alltag in der Führung. Widersprüchliches Verhalten ist damit fast unvermeidlich. Darunter leidet zumindest die Verlässlichkeit. Und wer sich dennoch um Klarheit bemüht, schadet vielleicht gerade deshalb der erlebten Partnerschaftlichkeit – weil man ihn nämlich bloß als fremdbestimmten Ausführenden (wenn nicht als Durchlauferhitzer) und nicht als verantwortlich Handelnden empfindet.

In dieser nicht gerade einfachen Situation kann ein Führungsteam eigentlich nur eines tun: Gemeinsam bereden, wie es Verbindlichkeit erlebt und erleben möchte. „Wie verhalten wir uns? Wie erleben wir einander in Sachen KVP? Was könnte/sollte dabei eventuell anders sein? Was würden wir gewinnen oder verlieren, wenn wir alle verbindlicher wären?“

Wer sich über solche Fragen gemeinsam verständigt hat, kann im konkreten Einzelfall leichter Verbindlichkeit einfordern und ebenfalls leichter damit umgehen, wenn sie bei ihm von anderen angemahnt wird. Das Thema wird dann nämlich weniger als moralinbelastet erlebt. Es wird Teil des täglichen Ausjassens von Führungsbeziehungen. Ganz im Sinne eines „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“.

Führungsbrief 34 – Persönliche Führung

Führung ist nicht alles, was eine Führungskraft tut. Führung in einem engeren Sinne umfasst all das, wofür eine Führungskraft nur als Person geradesteht. Der Spielraum für so verstandene persönliche Führung hat in den letzten Jahren deutlich abgenommen, und dies aus zwei Gründen:

Zum einen gibt es immer mehr Führungsaufgaben, die einer Führungskraft weggenommen werden. Sie werden durch formal definierte HR-Prozesse ersetzt, sie werden vom obersten Management stellvertretend für alle anderen Führungskräfte ein für allemal erledigt. Oder sie werden so sehr standardisiert, dass dem individuellen Stil kaum mehr Spielraum bleibt.

Zum anderen gibt es immer mehr führungsfremde Tätigkeiten, die die Agenda von Führungskräften zuschütten, sodass ihnen immer weniger Zeit für persönliche Führung bleibt. Nicht selten verleitet der Druck dieser zusätzlichen Aufgaben (im Reporting, in Projekten, mit ewigen Abwesenheiten oder schlicht durch zu extensiven Mailverkehr) dazu, im Innersten eigentlich noch ganz empfänglich dafür zu sein, wenn einem die Führungsaufgaben immer mehr weggenommen werden.

Wer Führungskraft sein will, sollte sein ureigenstes Terrain nicht kampflos aufgeben. Und das ureigenste Terrain ist nun mal die persönliche Führung.

Auch wenn mir alles Umstürzlerische fremd ist – ich rufe Sie dazu auf, sich dieses Terrain wenigstens ein Stück weit zurückzuerobern:

  • Schauen Sie wieder häufiger spontan bei Ihren Mitarbeitenden im Büro oder am Arbeitsplatz vorbei – sitzen Sie nicht nur bei terminierten Meetings zusammen.
  • Sagen Sie Ihren Leuten auch außerhalb des definierten Zielsetzungs- und Leistungsbeurteilungsprozesses, was Sie von ihnen wollen und wie Sie ihre Leistung beurteilen.
  • Schreiben Sie keine Mail, wenn ein Telefongespräch möglich wäre, Missverständnisse verhindern könnte und Gelegenheit für ein kleines bisschen Smalltalk gäbe.
  • Besorgen Sie sich zwar alle wichtigen Informationen zu einem Problem, aber erlauben Sie sich auch Bauchentscheide – und stehen Sie dazu.
  • Gehen Sie das Risiko von Konflikten ein – Führung ist kein Beliebtheitswettbewerb.
  • Stellen Sie auch Leute ein, die nicht dem Standard-0815-Profil entsprechen, sondern Ecken und Kanten haben und auch einmal unkonventionell sind.
  • Nehmen Sie sich Zeit zum Denken – ohne Meeting, ohne Block vor sich, ohne Hand an Maus oder Tastatur, ohne Handy; am besten, Sie legen die Beine auf den Tisch oder Sie gehen herum oder Sie machen einen Spaziergang.
  • Verzichten Sie auch mal auf PowerPoint, reden Sie frei und akzeptieren Sie, wenn ein anderer frei spricht.
  • Stehen Sie zu Ihrer Persönlichkeit – mit all Ihren schrägen Seiten, aber helfen Sie anderen, damit umzugehen, und respektieren Sie immer die Würde der anderen.
  • Stellen Sie sich vor Ihre Mitarbeitenden, wenn die einmal Mist gebaut haben.
  • Schielen Sie nicht auf Ihre Karriere, seien Sie eher bereit, sich jederzeit feuern zu lassen; Mutlose soll man nicht Führer sein lassen.
  • Stehen Sie zu Ihren Sympathien und Antipathien; niemand ist glaubwürdig, wenn er allen gegenüber genau gleich ist – denn so einem Menschen ist man letztlich gleich-gültig.
  • Gönnen Sie sich Emotionen, Sie sind nicht aus Plastik; aber seien Sie sich nicht zu schade, sich zu entschuldigen, wenn Sie deswegen einmal jemanden verletzt haben.
  • Beherrschen Sie die modernen Arbeitswerkzeuge und Management-Tools – aber lassen Sie sich nicht von ihnen beherrschen.
  • Sprechen Sie Ihre eigene Sprache, überlassen Sie es den Beratern, mit „Management-Speak“ Eindruck schinden zu wollen.

Sie werden sagen: Wenn ich all das tue, kriege ich Ärger. Das ist so. Aber nicht nur: Sie kriegen auch „Standing“ und Respekt und ein unverwechselbares Image. Man wird sie als Führungspersönlichkeit wahrnehmen.

Hier muss ich etwas einfügen: Wenn Sie die Führungsliteratur ein wenig verfolgen, dann wissen Sie, dass der „Asbach Uralt“ der Führungspsychologie seit einigen Jahren fröhliche Urständ feiert. Man ruft wieder nach charismatischer Führung und behauptet, persönliches Charisma befähige zum Führen. Das ist leider nicht wahr. Wahr aber ist, dass persönliches Charisma einer – mit mehr als nur dieser Ausstrahlung befähigten – Führungskraft viel leichter vieles aus der oben genannten Liste verzeihen lässt. Ihr Ärger wird also etwas geringer, ihr Gewinn etwas größer sein. Charisma ist keine Fähigkeit. Charisma ist eine gute Entschuldigung und ein vorzügliches soziales Schmieröl.

Der Witz an der Sache ist Folgendes: „Echte“ Menschenführung ist persönlich und umfasst lauter Dinge, die nicht schon durch betriebliche Reglemente, Prozesse oder gar Gesetze geklärt sind, sondern eine gewisse Willkür (nicht Beliebigkeit oder Unüberlegtheit!) der Führungskraft enthalten. Die Führungskraft tut etwas, weil sie davon überzeugt ist – es hätte aber auch wegfallen oder etwas anderes sein oder anders getan werden können. Dies führt zu einem gewissen Rechtfertigungs- und Glaubwürdigkeitsdruck. Wo jemand führen will, da muss jemand folgen! (Bei dieser Gelegenheit: Warum sollten Ihre Leute eigentlich Ihnen folgen?)

Persönliche Ausstrahlung, Charisma, ein gewinnendes Wesen, Verführungskünste und ähnliche unverdiente Geschenke der Götter reduzieren diesen Rechtfertigungsdruck. Schön für diejenigen, die darüber verfügen.

Wem die Sache jedoch nicht so leicht in den Schoß fällt, der kann sich persönliche Führung überhaupt nur leisten, wenn er tragfähige Führungsbeziehungen aufbauen kann, die ihm auch dort noch Respekt und Akzeptanz verschaffen, wo er kraft seiner Führung Dinge tut, die eben nicht nur Applaus auslösen.

Wer sich aber persönliche Führung gar nicht leisten kann oder will, bleibt als Führungskraft ein König ohne Land. Da hilft das Tragen der Krone auch nicht viel.

Führungsbrief 33 – Führungserfolg

Ich gebe es zu: Auch nach vielen Jahren engagierter Tätigkeit in der Führungs­entwicklung befällt mich ab und zu ein gewisser pädagogischer Wahn. In diesen leicht vernebelten Augenblicken beseelen mich dann die merkwürdigsten Überzeugungen:

  • Ich glaube dann, der Beruf einer Führungskraft sei Führung. Und wer seinen Beruf liebe, wolle ihn gut machen. Und wer ihn gut machen wolle, der möchte ihn stets auch noch ein wenig besser machen.
  • Ich meine dann, Führungskräfte besäßen den sportlichen Ehrgeiz, kontinuierlich an der Verbesserung ihrer Führungsbeziehungen zu arbeiten.
  • Ich bilde mir dann ein, Führungsentwicklung habe zum Ziel, die Führung zu verbessern, was wiederum dem Ziel diene, den Unternehmenserfolg zu steigern. Weshalb man natürlich nicht die Führungsentwicklungsbudgets gerade dann kürzen sollte, wenn der Unternehmenserfolg nicht im erwünschten Ausmaß eintritt.
  • Ich denke dann, dass man in die Verbesserung der Führung investieren müsse, wenn Projekte aus dem Ruder laufen oder Mitarbeiter zu wenig Leistung zeigen, was ja aber wohl nicht heißen kann, dass dann einfach der Tonfall verschärft wird. Wenn man mit mehr Druck allein nämlich mehr Erfolg erzielen könnte – warum tut man das dann nicht immer? Bessere Führung wäre dann lautere Führung.
  • Ich bin dann jeweils der Auffassung, dass es keine Patentrezepte der Führungsentwicklung gäbe, sondern nur die Anstrengung der Selbstreflexion – bis hart an die Schweißgrenze.
  • Ich meine dann sogar, dass sich Führungskräfte immer wieder Zeit nehmen müssten, um aktiv an ihren Führungsbeziehungen zu arbeiten.

Dabei hat mich gerade kürzlich ein Seminarteilnehmer in einer Veranstaltung, bei der ich lediglich zu einem Vortrag eingeladen war, wieder auf den Boden der Realität zurückgeholt. Er erklärte mir: Es gibt solche, die führen können, und solche, die es nicht können. Mit Führungsentwicklung kann man vielleicht an den letzten fünf Prozent ein ganz klein wenig schrauben. In der Folge wird dann diese Führungskraft ein unerwünschtes Führungsverhalten vielleicht einmal unterdrücken, oder sie wird – obwohl sie es spontan nicht täte – vielleicht ausnahmsweise doch eine bestimmte erwünschte Verhaltensweise zeigen. Aber ändern könne man niemanden.

Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch Verstand. – Da kann man nur hoffen, dass der liebe Gott von dieser Regel weiß.

Dass Verhaltensänderungen nicht einfach sind, ist unbestritten. Deshalb artet Führungsentwicklung ja auch in Arbeit aus. Aber wäre es denn nicht merkwürdig, wenn heute, wo in den Unternehmen alles andauernd verbessert werden muss, nur gerade die Führung für unabänderlich gehalten würde?

Für mich gibt es auch zwei Sorten von Führungskräften: Solche, die überzeugt sind, dass zwischen ihrer Menschenführung und dem wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens ein Zusammenhang besteht, und solche, die das im Innersten nicht wirklich glauben. Bei den Letzteren versteht man, wenn sie die Führung von mühsamen Verbesserungsmaßnahmen ausnehmen wollen.

Nur um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Ich rede hier von Menschenführung, nicht von Management. Und ich rede von wirtschaftlichem Erfolg, nicht von Arbeitsklima oder Mitarbeiterzufriedenheit. Denn natürlich weiß jede/r heutzutage, dass es einen Zusammenhang gibt zwischen guter Führung und der Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Vor der nächsten Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung ist man also gerne bereit, etwas netter zu seinen Leuten zu sein. Aber diesen Teil der Geschichte halte ich für uninteressant – oder für zynisch. Und dass Management etwas mit Unternehmenserfolg zu tun hat, wissen wohl auch die meisten.

Was mich in unserer Beratungstätigkeit wirklich interessiert, ist der innere Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und Menschenführung.

Führungserfolg heißt für mich, nachhaltig mehr Unternehmenserfolg zu haben, weil man Menschen besser führt (selbstverständlich gutes Management vorausgesetzt).

Besser führen heißt also nicht, bei den Mitarbeitenden beliebt zu sein oder sie besonders nett zu behandeln. Sondern besser führen heißt, als Führungskraft seinen bestmöglichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Was „besser Führen“ konkret und im Einzelnen heißt, soll hier jedoch nicht erörtert werden. Die eine beste Führung gibt es sowieso nicht. Und was ich persönlich in einzelnen Facetten von Führungsbeziehungen für besser (oder aber schlechter) halte, kommt in meinen Führungsbriefen ja immer wieder zum Ausdruck.

Nun kann es ja aber sein, dass ich mit meinen oben genannten merkwürdigen Überzeugungen tatsächlich ein wenig allein dastehe und der von mir zitierte Seminarteilnehmer für die Mehrheit der Führungskräfte redet. Das könnte dann die Erklärung dafür sein, was bei so vielen Führungskräften so unglaublich beliebt ist:

  • Seminare, wo man nicht primär an sich arbeiten muss, sondern von Konzepten und Rezepten hört, die in wohlklingende moderne Fachbegriffe packen, was man schon immer gewusst hatte.
  • Persönlichkeitsmodelle und -tests, die sauber etikettieren, warum der Müller ist wie er ist und warum er immer so bleiben wird.
  • Outdoor-Veranstaltungen, die einem gestatten, alles nachzuholen, was man mit 14 leider nicht konnte, weil man es verpasste, den Pfadfindern beizutreten.
  • Brillante Vorträge mit unbestrittenen Top-Shots, die ihre Führungserfahrungen in knackige Weisheiten kleiden („Do the right thing!“ – Golfkrieg-I-General Norman Schwarzkopf).

Nichts gegen einen guten Unterhaltungswert von Führungsentwicklung. Das hat Fußball manchmal auch. Aber wenn man dabei selber besser werden will, wird man trotzdem ins Schwitzen kommen.

Ich glaube, Ihnen ist das klar. Sonst hätten Sie sich nicht schon 33 Mal durch meine Führungsbriefe gearbeitet. Lassen Sie sich einfach nicht von denen rundherum verunsichern, die alles schon immer gewusst haben. Aber lassen Sie sich auch nicht müde machen, wenn bei mir wieder einmal der pädagogische Wahn durchblitzt. Nehmen Sie das als Kompliment: Wer sich auch mal in Frage stellen lässt, dem tun sich Fenster mit neuen Aussichten auf.

Denn auch für Ihren Führungserfolg gilt: Hieb- und stichfeste Antworten sind zwar beruhigend. Gute Fragen aber sind bereichernd.

Führungsbrief 32 – Zielkonflikte

Es wäre Ihnen nicht zu verargen, wenn Sie bei meinen Führungsbriefen manchmal dächten, irgendwie klänge das alles immer klarer, als Sie es in Ihrem Alltag erleben. Mein Trick besteht natürlich darin, dass ich das Augenmerk in der Regel auf genau eine Sache richten kann und dabei alle anderen ausblende. Leider erlaubt Ihnen das die Realität nicht. Vielmehr finden Sie sich nicht selten in einem Zielkonflikt, also einem Spannungsfeld zwischen (mindestens) zwei Dingen, die Sie beide gleichzeitig erreichen (oder aber verhindern) wollen/sollen – wobei aber das eine das andere (zumindest vordergründig) ausschließt. Das kann ein kniffliges Problem sein. Vielleicht erleben Sie es als ein echtes Dilemma, bei dem Sie sich hin- und hergerissen fühlen. Oder Sie denken, die an Sie gestellten Anforderungen seien völlig paradox, weil logisch gar nicht erfüllbar.

Auch unabhängig von den Ihnen gesetzten Zielen bringt Sie Ihre Rolle als Vorgesetzter grundsätzlich in sogar mehr als ein Dilemma: Sollen Sie nun Chef sein, oder sind Sie ein Mitglied Ihres Teams (und also ein Kollege Ihrer Mitarbeitenden)? Sollen Sie nun Führungskraft sein, oder sind Sie eine Fachkraft (also der, der sein Geschäft am besten kennt)? – Und: Vermutlich kommt noch komplizierend hinzu, dass Sie diesbezüglich von verschiedenen Seiten mit durchaus unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert werden.

Was tun in solchen Spannungsfeldern?

Irgendjemand (ich weiß leider nicht mehr, wer), hat einmal definiert: Ist etwas ein Problem, so muss man es lösen. Ist etwas ein Paradox, so muss man damit leben. Ist etwas ein Dilemma, so muss man sich entscheiden.

Wenn Sie sich in einem konkreten Zielkonflikt befinden, ist es für Sie ja nicht unbedingt klar, ob Sie nun vor einem Problem (das Sie lösen) oder vor einem Paradox (mit dem Sie leben) oder vor einem Dilemma stehen (bei dem Sie sich mit allen Folgen entscheiden müssen). Wir haben hier nämlich durchaus eine gewisse Freiheit der Betrachtung – abhängig davon, was wir alles in unseren Blickwinkel hineinnehmen.

Es gibt zumindest drei Varianten:

  1. (Ist die Sache ein Problem? Vielleicht gibt es einen Trick (das heißt, eine kreative Problemlösung), um dennoch beides zu bekommen. Den Fünfer und „s Weggli“, wie man in der Schweiz sagt.
    Sie möchten, dass Ihre Leute selber denken, aber Sie wollen auch, dass sie für die von Ihnen vorgegebenen Ziele denken. Also sorgen Sie dafür, dass die Ihnen wichtigen Ziele groß und weit genug sind, so dass man überhaupt auf unterschiedlichen Wegen zu ihnen gelangen kann. Aber sorgen Sie gleichzeitig dafür, dass man beurteilen kann, ob ein Weg (zumindest mittelfristig) zielführend ist oder nicht.
  2. Oder ist die Sache ein Paradox? Vielleicht lehnen Sie dann eine Entscheidung rundweg ab, lassen die Dinge, wie sie sind, und lenken Ihren Fokus auf anderes.
    Sie wollen Karriere machen. Aber sie wollen auch ein glückliches Familienleben. Profilieren Sie sich mit der Qualität Ihrer Leistung, aber überschreiten Sie nicht die Menge an Arbeitsstunden, die mit einem glücklichen Familienleben noch vereinbar sind. Machen Sie sich frei von dem Gedanken, Ihre Karriere hänge von Ihrem Input ab. Sie hängt von Ihrem Output ab. Natürlich kann besserer Input zu mehr oder besserem Output führen. Mehr Input allein führt aber keineswegs immer zu besserem Output.
  3. Oder ist die Sache wirklich ein Dilemma? Vielleicht treffen Sie dann eine Entscheidung – für A oder B. Und Sie leben mit den Folgen.
    Sie haben einem Kunden eine Lieferung terminlich und qualitätsmäßig verbindlich zugesagt. Wegen Krankheitsausfällen in Ihrem Team schaffen Sie es nun aber nicht zur vereinbarten Zeit – wenn Sie wirklich alle Qualität sichernden Maßnahmen erfüllen wollen. Sie können nun auf einige davon verzichten und zeitgerecht liefern – aber eine Reklamation in der Qualität riskieren. Oder Sie liefern nicht zur Zeit, was den Kunden sicherlich verärgern wird. In jedem Fall werden Sie die möglichen Folgen zu tragen haben.

Vor allem ein Dilemma präsentiert sich meist in dieser Entweder-oder-Gestalt. Aber wenn man in eine Entscheidungssituation gezwungen wird – A oder B –, so muss man sich fragen, ob es nicht auch die Möglichkeit gibt, sich für A und B zu entscheiden. Dann fühlt sich die Sache zwar ursprünglich wie ein Dilemma an, lässt sich aber als ein Problem verstehen, das sich letztlich lösen lässt.

Als Vorgesetzter sind Sie beispielsweise mit einer ganzen Reihe von Zielkonflikten konfrontiert, bei denen Ihnen in aller Regel gar nichts anderes übrig bleibt, als sich – zumindest übers Ganze gesehen – immer für A und B zu entscheiden. Denn das ist ganz einfach Teil Ihrer Führungsrolle:

  • Autonomie vs. Kontrolle: Sie wollen Ihren Mitarbeitenden Autonomie geben – und Sie müssen sie immer auch kontrollieren.
  • Integration vs. Differenzierung: Sie wollen Ihre Leute zu einem Team zusammenschweißen, bei dem auch Schwächere integriert sind – und Sie müssen in Ihrer Leistungsbeurteilung auch differenzieren und die Unterschiede zwischen besseren und schlechteren Leistungen beim Namen nennen.
  • Kooperation vs. Wettbewerb: Sie wollen mit anderen Bereichen und ihren Chefs zusammenarbeiten – und Sie wollen nicht der Verlierer sein, wenn Sie gerade zu denen in einem Wettbewerb bezüglich Ihres Erfolgsausweises und damit Ihrer Karrierechancen stehen.
  • Öffnung vs. Abgrenzung: Sie suchen den Informationsaustausch mit anderen Bereichen – und Sie müssen Ihren eigenen immer wieder gegen fremde Einmischung oder Übergriffe abgrenzen.
  • Innovation vs. Stabilität: Sie suchen Veränderungen, Verbesserungen, Innovationen – und Sie müssen in Ihrem Bereich auch für die nötige Stabilität sorgen und somit Bewährtes bewahren.
  • Wachsen vs. Fokussierung: Sie wollen möglicherweise wachsen, das heißt Ihr Zuständigkeitsgebiet ausdehnen, neue Aufgaben und mehr Verantwortung übernehmen und sicherlich Ihr Geschäft wachsen lassen – und Sie müssen sich auch auf Ihre Stärken besinnen und Ihre Energie dort fokussieren, wo Sie am meisten bewirken können und Ihre Kräfte nicht verzetteln.

Erkennen Sie solche Zielkonflikte als Teil Ihrer Aufgabe (statt als ein unlösbares Dilemma), dann können Sie sich daran machen, A und B zu erreichen – jedenfalls dort, wo es wirklich Sinn macht. Nehmen wir den eingangs genannten Zielkonflikt, der in jeder Führungsrolle steckt: Es bleibt Ihnen als Führungskraft letztlich gar nichts anderes übrig, als immer sowohl Führungskraft als auch Fachkraft als gleichzeitig auch Kollege zu sein. Akzente können Sie setzen. Aber gänzlich ignorieren können Sie keine Seite dieses dreifachen Dilemmas.

Einfach ist das nicht. Ein Balanceakt ist es allemal. Aber sehen Sie es von der stolzen Seite: Wenn Ihr Job keine derartigen Schwierigkeiten aufwiese, hätte man ja nicht gerade Sie dafür einsetzen müssen.

Führungsbrief 31 – Hilfe

Unter all den Ressourcen, die Führungskräfte zur Bewältigung ihrer Aufgabe­ beiziehen können, ist ja immer auch die Möglichkeit, sich von anderen Menschen helfen zu lassen. Von Mitarbeitenden, von Teammitgliedern, von der ­eigenen Chefin, von irgendwelchen Kollegen, von einem professionellen Coach oder Unternehmensberatern.

Über die Letzteren wird und wurde schon so viel gelästert, dass ich nichts Neues dazu beitragen kann. Reden wir deshalb nicht von den Helfern, sondern von den – zumindest potenziellen – Hilfeempfängern.

Aus drei Gründen haben Führungskräfte mehr als andere Menschen die Möglichkeit, sich helfen zu lassen: Wenn sie jemanden nur schon bitten, wirkt das manchmal wie ein (freundlicher) Befehl – ihr Hilferuf wird daher selten abgelehnt. In ihrer eigenen Linien-Zuständigkeit haben sie die akzeptierte Möglichkeit, Hilfe direkt einzufordern. Und schließlich: Im Rahmen ihrer Budgetkompetenz können sie sich jederzeit bezahlte professionelle Hilfe holen. Mit anderen Worten, an der Möglichkeit, sich helfen zu lassen, mangelt es Führungskräften meistens also nicht.

Dennoch mangelt es Führungskräften nicht selten an der Bereitschaft, sich helfen zu lassen. Dabei sind ja gerade sie in (fast) allem und jedem darauf angewiesen, dass ihnen andere zudienen, liefern oder aber eben helfen. Das meiste davon ist aufgrund der betrieblichen Arbeitsorganisation schlicht unvermeidlich und gehört eher in die Rubrik „Delegation“. Zwar haben auch damit einige Führungskräfte mehr Mühe als andere. Aber das ist hier nicht das Thema. Das Thema ist Hilfe. Aber schon beim Thema Delegation sehen wir, dass ja gerade Führungskräfte lernen müssen, mit sehr viel Unselbstständigkeit zu leben – wo immer sie andere für sich arbeiten lassen.

Warum dann die Mühe dabei, Hilfe zu akzeptieren? Vielleicht liegt es daran: Meistens sind es ja gerade die besonders selbstständigen Persönlichkeiten – wie Sie! –, die Führungskraft werden. Da möchte man doch die Dinge am liebsten selber tun. Denn wo vermeidbar ist, sich von anderen helfen zu lassen, da kocht der Meister am liebsten selber. Hilf dir selbst, dann hilft dir Gott!

Im betrieblichen Kontext halte ich dies für keine besonders gute Maxime. Dies dagegen rate ich Ihnen: Sie sollten sich (auch ohne Not!) jede Menge Hilfe holen. Melken Sie alle verfügbaren Ressourcen! Mitarbeitende, Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzte, Externe. Dabei können Sie Ihren Helfern sowohl vertrauensvoll eine lange Leine lassen wie auch gleichzeitig die Kontrolle über sie behalten: Denn die Helfer sollen helfen – nicht an Ihrer Stelle entscheiden. So können Sie sich mit manchen anderen Standpunkten auseinandersetzen und gleichzeitig letztlich Ihren Standpunkt festigen. Es wird sogar Ihre Leistung bleiben, was am Schluss dabei rauskommt – oder eher im Gegenteil: Es ist gerade dann Ihre Leistung, wenn Sie alles genutzt haben, was Ihnen helfen könnte/­konnte. Best use of resources nennt man das in der Fliegerei. Sie dürfen sich sogar mit fremden Federn schmücken (falls sie von Beratern, nicht aber, wenn sie von Mitarbeitenden stammen). Solche „dirty tricks“ erlaubt die mikropolitische Seite von Führung allemal.

Sich helfen lassen kann aber nur, wer dem Helfer vertraut. Sie werden auf der Notfallstation kaum zuerst überprüfen können, ob die Notfallchirurgin ihr Staatsexamen wirklich bestanden hat. Nicht mal, ob ihr Skalpell steril ist, werden Sie checken können. Ihr Vertrauen ist also die Voraussetzung, um Hilfe in Anspruch nehmen zu können.

Der Gewinn, den solches Vertrauen verspricht, ist aber lohnend: Denn es kann geradezu ein Wundermittel gegen Überforderungen aller Art sein, wenn man sich helfen lässt. Vorausgesetzt, die Hilfe taugt etwas. Führungskräfte haben wie gesagt den Spielraum (und manchmal auch das Budget), sich gezielt ein Netzwerk von Helfern aufzubauen. Intern und extern.

Nur werden sie es bloß dann tun, wenn sie verstanden haben, dass ihre Leistung als Führungskraft nicht in dem besteht, was sie getan haben, sondern in dem, was sie bewirkt haben.

Sie sollten nicht vergessen: Führungskräfte müssen immer mehr bewegen, als sie selber stemmen könnten. Das geht fast immer nur mit Hilfe. Wir müssen jedoch zwei Dinge unterscheiden: a) Sich helfen lassen ist nicht dasselbe wie b) andere die eigene Arbeit tun lassen. Was ich hier propagiere, bezieht sich immer und ausschließlich auf a). Es geht nicht an, die ureigensten Dinge der Führung zum Beispiel an Berater „outzusourcen“. Berater können etwa den Prozess einer Strategieentwicklung moderieren und dafür umfangreiches Wissen einbringen – aber sie dürfen nicht die Strategie machen. Coachs können Mitarbeitern in schwierigen Situationen helfen – aber sie dürfen nicht die Führungsarbeit von deren Chefs übernehmen. Moderatoren können einen Workshop optimieren, in dem der Chef Teil des Themas oder aber thematisch so involviert ist, dass er nicht auch noch moderieren kann – aber Moderatoren sind nicht dafür da, anstelle von entscheidungsschwachen Chefs eine Entscheidung (um nicht zu sagen ein Plebiszit) herbeizuführen.

Und wenn wir schon bei den Beratern sind, noch ein Wort dazu, was die externe (bezahlte) Hilfe angeht. Natürlich fehlt es manchmal einfach am Budget. Natürlich sind Berater mitunter teuer. Natürlich sind nicht alle Berater ihr Geld wert. Nur: Von all dem rede ich hier nicht.

Aber ich wünsche Ihnen, dass …

  • Sie nicht (am leichtesten mit Kostenargumenten) die Hilfe durch Berater ablehnen, bloß weil Sie es in Ihrem Innersten für ein Schwächezeichen halten, sich helfen zu lassen.
  • Sie sich nicht scheuen, Helfer lediglich helfen zu lassen. Berater haben Ihnen nicht ins Steuer zu greifen. Sie sitzen im Driving seat.
  • Sie sich nicht heimlich irgendwie schämen, wenn ein Helfer Ihr Problem sähe. Denn wenn Sie Ihrem Berater die ganze Zeit nur „beweisen“, wie toll Sie alles im Griff haben, kann Ihnen nur schwer geholfen werden.
  • Sie persönlich nicht zu stolz sind, sich helfen zu lassen. Anerkennen Sie, dass ein anderer etwas bringt oder kann, das Sie vielleicht nicht selber brächten oder könnten! Solcher Großmut wird Sie auch in anderen Aspekten eine gute Führungskraft sein lassen.

Zurück zu jeder Art von Hilfe, sei sie von intern oder extern: Was glauben Sie, wer am häufigsten im Duden nachschlägt? Es sind die Leute, die am besten schreiben können! Und wer liest am meisten? Es sind die, die bereits sehr viel wissen.

Nur die Klugen lassen sich helfen. Denn die Kompetentesten verfügen über eine Kompetenz, die auf den schönen Namen Inkompetenzkompetenz hört. Sie wissen, was sie nicht so gut können, was andere besser können – und die ziehen sie als ihre persönliche Hilfe bei.

Führungsbrief 30 – Kontrollverlust

Aus der Stressforschung wissen wir, dass Kontrollverlust eine der wichtigsten Ursachen von Stress ist, und der macht bekanntlich krank. Was Kontrollverlust meint, kann sich jeder vorstellen, der vor etlichen Jahren im Fernsehen die Szene in „Verstehen Sie Spaß?“ gesehen hat, wo ein Modellflugzeugpilot seine Fernsteuerung mal kurz einem zufällig vorbeikommenden Spaziergänger übergibt – und verschwindet. Der unfreiwillige „Pilot“ versucht verzweifelt, das Modellflugzeug zu steuern, das aber macht höchst eigenwillige Sachen. Es wird gar nicht von seiner Fernsteuerung, sondern von einer versteckten aus gesteuert. Und das verzweifelte Opfer der versteckten Kamera schreit eins ums andere Mal „Söll emal cho!!!“ (Der soll endlich wiederkommen!). Das ist Kontrollverlust pur.

Mich dünkt, Führungskräfte sind oftmals Menschen, die keine Überraschungen lieben. Die Dinge sollen sich so entwickeln, wie sie es geplant und gewollt haben. Überraschungen jedoch – falls es sich nicht gerade um Lottogewinne handelt – führen leicht zu Kontrollverlust. Dummerweise aber sind Mitarbeiter Menschen, von denen ihre Vorgesetzten in der Regel erwarten, dass sie jede Überraschung gelassen zur Kenntnis nehmen. Sie sollen sich ohne Angst und Widerstand ins Unvermeidliche schicken, wenn sich irgendetwas überraschenderweise von heute auf morgen ändert. Sie sollen mitspielen, mitmachen, womöglich gar begeistert sein. Auch wenn es sich nicht gerade um Lottogewinne handelt. Mitarbeitende sollten – so käme es ihren Vorgesetzten gelegen – das Wort „Kontrollverlust“ überhaupt gar nicht kennen, geschweige denn unter dem Phänomen leiden.

Das Fatale für unsere Überlegungen hier ist freilich, dass alle Adressaten dieses Führungsbriefs immer sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sind (wenn sicher auch auf unterschiedlichem hierarchischem Niveau).

In Ihrer Rolle als Führungskraft planen und initiieren Sie also Veränderungen und gehen davon aus, dass sich Ihre Mitarbeitenden freudig darauf einlassen. Wenn nicht, halten Sie sie für ängstlich oder ewiggestrig oder gar renitent. Zumindest aber für unnötig aufgeregt.

In Ihrer Rolle als Mitarbeiter/in aber finden Sie es unerhört, wenn Ihre Chefs mal wieder so eine blöde Idee haben und meinen, Sie hätten gerade darauf gewartet und nichts Gescheiteres zu tun, als da fröhlich und überzeugt mitzutun. Dabei machen Sie sich bei jeder so angekündigten Veränderung durchaus berechtigte Sorgen.

Sie fragen sich unwillkürlich (und sei es nur nächtens im Schlaf):

  • Was heißt das für mich?
  • Ist mein Rang bedroht?
  • Verliere ich Einfluss, Zuständigkeiten, Unterstellte, Kompetenzen?
  • Wirkt sich die Sache negativ auf meinen Lohn oder Bonus aus?
  • Verliere ich Privilegien (vom Parkplatz bis zum Titel)?
  • Was sagt man danach über mich – sieht man in mir einen Verlierer oder eine Siegerin?
  • Schaffe ich den Change überhaupt?
  • Was ist überhaupt der Sinn der ganzen Sache?
  • Ist es denn nicht gut, so wie wir es bisher gemacht haben?
  • Usw., usf.

Ich versichere Ihnen, Ihre Mitarbeitenden stellen sich ganz ähnliche Fragen, wenn sie von einem Change betroffen sind, den Sie (oder Ihre Vorgesetzten) initiiert haben.

Die Schlussfolgerung kann leider kaum lauten, Überraschungen seien somit auf jeder Ebene zu vermeiden. Denn es wird sie weiterhin geben. Und Kontrollverlust damit auch. Auch bei Führungskräften. Sie werden also lernen müssen, Kontrollverlust besser auszuhalten.

Wie lernt man, Kontrollverlust (besser) auszuhalten?

  • Erstens geht es darum, sich selber vom Anspruch zu befreien, jederzeit alles unter Kontrolle haben zu müssen. Sie können nur dann jederzeit alles unter Kontrolle haben, wenn Sie allwissend und allmächtig sind. Man nennt Sie dann „Der liebe Gott“, und für dieses Amt sind Sie derzeit vermutlich unterbezahlt.
  • Zweitens geht es darum, sich zu vergegenwärtigen, dass es zwar zu Ihren Aufgaben gehört, Menschen, Prozesse, Ergebnisse zu kontrollieren. Sie vergleichen dazu jeweils Soll- und Ist-Werte. Es gehört aber nicht zu Ihren Aufgaben, niemals eine Differenz zwischen Soll und Ist aufkommen zu lassen. Im Gegenteil: Führungskräfte braucht es überhaupt nur deswegen, weil die Dinge eben manchmal vom Weg abkommen und dann darauf zurückgeführt werden müssen.
  • Drittens geht es darum, sich ein wenig Gelassenheit zuzulegen. Gewiss, es kann manches schief gehen. Sicher, es wird jede Menge schief gehen. Aber garantiert, die Welt wird dabei nicht untergehen. Praktizieren Sie „Management by Schindler-Lift“! Dort finden Sie ja immer den – im Sinne einer psychologischen Selbstinstruktion durchaus sinnvollen – Befehl: Ruhe bewahren!
  • Viertens geht es darum, sich in die Position Ihrer Mitspieler zu versetzen. Das gibt Ihnen die Möglichkeit zu erkennen, wohin die Dinge sich entwickeln werden. Gehen Sie dabei aber nicht einfach von der Annahme aus, Ihre Mitspieler wollten primär Ihnen schaden. Glauben Sie mir, mit so einer Befürchtung nähmen Sie sich selber viel zu wichtig. Andere wollen – so wie Sie auch – einen guten Job machen. Also lässt sich der Sinn einer Sache am besten begreifen, wenn man ihn (auch) aus den Augen der anderen anschaut.
  • Fünftens schließlich geht es darum, gezielt danach zu schauen, wo sich in einer Veränderung eine Chance abzeichnet. Es reicht nicht, einfach an den Spruch zu glauben, wonach eben in jeder Veränderung auch eine Chance stecke. Man muss schon danach suchen. Und diese Suche ist Ihre eigene, Ihre ganz persönliche Sache. Wenn Sie sich damit beschäftigen (statt mit den oben formulierten ängstlichen Fragen), dann werden Sie sich nicht als Opfer fühlen, sondern als Akteur/in. Das ist das beste Mittel gegen das Gefühl von Kontrollverlust überhaupt.

All dies hilft nur, besser mit Kontrollverlust umzugehen. Es garantiert keineswegs, überhaupt kein Gefühl von Kontrollverlust mehr zu haben. Nur: Sollte Sie so ein Gefühl überhaupt nie beschleichen, dann überschätzen Sie sich entweder maßlos, oder Sie leben in fürchterlich langweiligen Verhältnissen.

Beides wünsche ich Ihnen nicht.

Führungsbrief 29 – Zahlen

Für jeden Kleingewerbler gilt (auch wenn dies nicht allen bewusst ist!): Wenn er keine Liquidität mehr hat, ist es aus. Ende. Egal, wie schön sein Laden und wie nett er mit seinen Kunden ist, wie gut seine Produkte sind und wie prächtig seine Aussichten. Für Führungskräfte wie Sie entspricht dieser existenziellen Rolle der Liquidität die Kenntnis der eigenen wirtschaftlichen Kennziffern.

Drei Dinge sind unabdingbar:

  1. Sie müssen wissen, was für Ihren Zuständigkeitsbereich die wirklich wichtigen Kennziffern sind (und zwar nur für Ihren Bereich – alles Weitere ist fakultativ).
  2. Sie müssen wirklich verstanden haben, was diese Kennziffern bedeuten. Es reicht nicht zu wissen, ob „mehr“ oder „weniger“ gut respektive besser ist oder wo ungefähr der rote Bereich beginnt.
  3. Sie müssen eine Ahnung davon haben, wie diese Kennziffern oder Stellgrößen zusammenhängen: Was beeinflusst was? Wie kann man worauf aktiv Einfluss nehmen? Welche Gefahr droht, wenn eine Kennziffer vom grünen in den gelben oder sogar den roten Bereich rutscht? Woran kann man das frühzeitig – möglichst noch bevor es passiert – erkennen?

Was immer Sie in der Führung gut machen, es hilft Ihnen nichts, wenn die wirtschaftliche Leistung nicht stimmt. Auch wenn Sie all die klugen (pardon!) Ratschläge der letzten 28 Führungsbriefe bestens berücksichtigen – es nützt nichts, wenn Sie die oben genannten drei Voraussetzungen nicht erfüllen. Natürlich: Die Sache kann dennoch gut gehen. Lange sogar. Aber wenn dann etwas passiert (und Ihnen also die bildlich gemeinte „Liquidität“ ausgeht), dann sind Sie am Ende.

Ich kenne Ihren Zuständigkeitsbereich zu wenig gut, um Ihnen hier den Beweis für diese drastische Warnung zu liefern. Aber Sie tun gut daran, es nicht darauf ankommen zu lassen zu erfahren, ob ich wirklich recht habe. Andererseits kann es Ihnen sicher nichts schaden, wenn Sie mir glauben – auch wenn es etwas Mühe kostet, die gewünschte Zahlenkenntnis zu erlangen.

Warum komme ich überhaupt zu so einer Behauptung?

Bei vielen, durchaus gut ausgebildeten und erfahrenen Führungskräften erlebe ich immer wieder, dass sie sich um den oben genannten Punkt 1 nicht kümmern. Sie liefern zwar, was immer ihr Chef an Zahlen von ihnen verlangt. Aber sie haben nicht eigene Zahlen, die ihren eigenen Bereich maßgeblich betreffen, die für sie wichtig sind und die sie ständig aktualisiert bei sich führen. Vielleicht decken sich diese Kennziffern mit denen, die der Chef verlangt. Vielleicht aber eben auch nicht. Machen Sie die Probe: Fragen Sie herum, für welche Führungskraft in Ihrer Umgebung welche Kennziffern wichtig sind, warum, und ob diese Führungskraft genau wüsste, wo die Zahl derzeit steht. Fragen Sie sich selber! Es gibt Ausnahmen, die auf so eine Frage ein (1!) Blatt aus der Tasche ziehen und ein wunderschönes mehrfarbiges Cockpit für ihre Steuerungsverantwortung vorzeigen können. Chapeau, wenn Sie auch dazu zählen.

Was Punkt 2 betrifft, bin ich noch pessimistischer. In schöner Regelmäßigkeit sitze ich mit Manager-Crews zusammen, bei denen – bevor wir zu dem Thema kommen, weswegen ich dort bin – noch vom Chef die Vormonatszahlen vorgestellt und kommentiert werden. Nicht selten verstehe ich dann nur Bahnhof. Ich darf das, es ist nicht mein Geschäft. Aber später, in einer Pause, stelle ich ein paar Verständnisfragen bei einzelnen Führungskräften (aber weder beim CEO noch beim Finanzchef!). Als Psychologe darf man sich da ja ganz schön dumm anstellen. Und dann realisiere ich in einem erschreckenden Ausmaß, dass zwar viele Begriffe wie EBIT, DB I-III, Marge usw. verwenden, aber nicht so genau verstehen, dass sie sie auch erklären könnten. Reicht das wirklich?

Bei Punkt 3 kann es entsprechend auch nicht gerade rosig aussehen. Psychologisch erschwerend kommt dazu, dass man nicht nach sagen wir fünf Jahren in der Funktion als Abteilungsleiter plötzlich die Frage stellen kann, ob sich ein bestimmter Aufwand eigentlich im DB II oder erst im DB III niederschlägt. Zumindest traut sich kaum einer. Aber so werden die Dinge niemals besser.

Die Folge von alledem ist, dass Führungskräfte der unteren Stufen nicht als Frühwarnmessgeräte wirken können, sondern eher dazu neigen, die Dinge zu beschönigen, zu bemänteln und zu belassen. Das Top-Management erfährt so nichts von feinen Mauerrissen, sondern sieht erst den richtigen Dammbruch – mit dem nötigen Entsetzen, versteht sich. Ein gutes Controlling kann hier zwar vielleicht das Schlimmste verhindern. Aber es ersetzt nicht den Vorteil, den man hätte, wenn auch auf den untersten Führungsstufen jede/r wüsste, worauf es bei ihr/ihm ankommt und warum – und wie es im Moment steht.

Große, schmerzhafte Restrukturierungen könnten verhindert werden, wenn alle Führungskräfte ihr Zahlenhandwerk beherrschen würden. Vorausgesetzt natürlich, dass sie (und das oberste Management) auch bereit und fähig sind, rasch wirksame Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, wenn sich die Notwendigkeit dafür abzeichnet.

Einschränkend ist zu sagen, dass es keineswegs trivial ist, auf jeder Ebene die richtigen Kennzahlen zu benennen. Und es sind auch längst nicht immer „die üblichen Verdächtigen“. Wenn man es aber nicht schafft, muss man sich auch nicht wundern, wenn man sich irgendwann im Nebel verliert.

Deshalb rufe ich Sie auf: Ergründen Sie gemeinsam mit Ihrem Chef und eventuell Ihrem Controller, was für Ihren Bereich die sagen wir fünf wichtigsten Kennzahlen sind. Sorgen Sie für aktualisierte Werte in nützlichen Abständen. Besprechen Sie die Sache so lange, bis Sie fähig sind, Ihren Leuten genauestens zu erklären, was warum wichtig ist und wie beeinflusst werden kann.

Es ist letztlich in Ihrem Interesse. Denn nur so können Sie rechtzeitig handeln und verhindern, dass die Dinge aus dem Ruder laufen. Ich verspreche es Ihnen: Zahlen zahlen sich aus.

Führungsbrief 28 – Ärger

Selbst wenn ich Sie nicht persönlich kenne – ich bin sicher, Sie bemühen sich darum, eine gute Führungskraft zu sein. Sonst verfolgte mich ja kaum der Ehrgeiz, Sie mit meinen Führungsbriefen dabei ein ganz klein wenig zu unterstützen. Dennoch: Es ist auch ziemlich sicher, dass sich Ihre Mitarbeitenden von Zeit zu Zeit so richtig über Sie ärgern und beispielsweise beim Abendessen zu Hause lautstark über Sie schimpfen.

Jawohl, über Sie. Tut mir leid.

Für einen Teil der Ursachen dieses Ärgers Ihrer Mitarbeitenden gilt: Sie sollten ernsthaft daran arbeiten und sich stetig weiterverbessern als Chef. Von dem Teil reden wir heute (für einmal) nicht. Für einen anderen Teil gilt aber: Das muss so sein, dass sich Mitarbeitende über Sie ärgern – auch dafür sind Sie bezahlt. Finden Sie sich damit ab! Von diesem Teil sei heute die Rede.

Chefs sind eine ideale Projektionsfläche für den eigenen Ärger.

Wir Menschen wollen wissen, wer schuld daran ist, dass wir selber Ärger haben. Wenn klar ist, wer wirklich schuld ist, können wir unser Feindbild bestens adressieren. Dann kann unser Ärger gezielt den Schuldigen treffen. Wenn es aber nicht so klar ist, wer der Bösewicht ist, und wenn vor allem das unangenehme Risiko besteht, dass wir in Tat und Wahrheit gar noch eine eigene Mitschuld am Grund des Ärgers haben (was wir freilich, wenn möglich, lieber nicht einsehen möchten), dann ist der Chef die Projektionsfläche unserer Wahl. Er ist schuld!

Psychologische Untersuchungen haben gezeigt, dass wir alle dazu neigen, die Ursache für Erfolg uns selber, die Ursache für Misserfolg aber anderen Menschen oder widrigen Umständen zuzuschreiben. Ist eine Sache gelungen, so war das meine Leistung. Ist sie aber misslungen, dann haben mich andere nicht unterstützt oder Fehler gemacht oder die ganze Sache war letztlich unmöglich zu bewältigen oder ... oder ... Deshalb ist die hier besprochene Sache mit dem Sich-über-den-Chef-ärgern nicht verwunderlich, auch wenn sie manchmal objektiv ungerecht ist. Wir Menschen sind nun mal so.

  • Vielleicht sind Sie ja gegen solche Dinge sehr unempfindlich und nehmen es ganz gelassen, wenn sich Ihre Leute über Sie ärgern – obwohl Sie natürlich keinerlei Schuld trifft. Dann ist ja gut. Es sei denn, Ihre Unempfindlichkeit muss eher als Gleichgültigkeit gegenüber Ihren Mitarbeitenden gelesen werden. Das aber wäre dann doch schon ein „Tolggen im Reinheft“ für Sie als Chefin oder Chef.
  • Vielleicht aber sind Sie gegen solche Dinge gar besonders empfindlich. Das könnte ich zwar gut verstehen, aber es könnte auch wieder ein schlechtes Licht auf Sie werfen. Vor allem dann, wenn Sie Ihre Führungsaufgabe mit einem Beliebtheitswettbewerb verwechseln. Das ist sie nämlich nicht! Chefs können nicht immer nur geliebt sein – sonst führen sie nicht.

Was können Sie also tun, wenn es Sie zu Recht wurmt, dass sich Ihre Mitarbeitenden – aus Ihrer Sicht vermutlich zu Unrecht – über Sie ärgern und über Sie schimpfen?

Zunächst können Sie sich darüber freuen, dass man Sie als Chef ernst nimmt. Offenbar hält man Sie nicht nur für einen netten Kumpel, dem irgendwer bloß der guten Ordnung halber ein symbolisches „Leiter von ...“ ans Revers geheftet hat.

Dann können Sie sich auch noch darüber freuen, dass Sie von diesem Ärger überhaupt etwas mitbekommen. Das zeugt von einem gewissen Vertrauen Ihrer Mitarbeitenden. Wäre dies nicht da, würden Ihnen Ihre Leute vordergründig Zustimmung heucheln und nur hinter vorgehaltener Hand über Sie fluchen.

Sie können sich auch darüber freuen, dass Sie eines der stimmigsten Feedbacks überhaupt erhalten haben. Wenn immer Sie erkannt haben, dass sich jemand aus Ihrem Team über Sie ärgert, dann können Sie davon ausgehen, dass dies ein ernstzunehmendes Feedback an Sie ist. Leider kann man dies bei Feedbacks, die nach allen Regeln der Kunst in „konstruktive“ Worte gekleidet sind, längst nicht immer tun.

Weiter können Sie sich darüber freuen, dass Ihnen die Ärgerreaktion Ihrer Mitarbeiterin oder Ihres Mitarbeiters Gelegenheit zu einer so genannten Meta-Kommunikation gibt. Nehmen Sie das Vorkommnis als Anlass, mit ihr oder ihm über Ihre Führungsbeziehung zu reden. In aller Ruhe – nachdem der erste Ärgerdampf schon abgelassen ist.

Und schließlich können Sie sich darüber freuen, dass – falls Sie objektiv doch etwas falsch gemacht haben – Sie nun wieder einen Punkt sehen, an dem Sie sich als Chef weiter verbessern können.

Kurzum: Auch wenn sich Ihre Leute über Sie ärgern – Sie haben deswegen gar keinen Grund, sich auch zu ärgern. Es sei denn natürlich, über Ihren Chef. Denn das ist bestimmt so einer, der sich sogar noch darüber freut, wenn Sie sich über ihn ärgern …

Wenn sich hingegen Ihrer Meinung nach Ihre Mitarbeitenden nie über Sie ärgern, dann sind sie von einem anderen Stern. Oder aber Sie. Oder Sie wissen letztlich nichts von Ihren Leuten. Das wiederum wäre ein gravierendes Problem.

Und noch etwas: Wenn Sie das nächste Mal zu Hause beim Abendessen über Ihre/n Vorgesetzte/n schimpfen, dann lauschen Sie geistig ein wenig, um das leise Murmeln Ihrer Mitarbeitenden zu vernehmen, die im selben Moment gerade dabei sind, über Sie zu schimpfen. Und wundern Sie sich nicht, wenn deren Kritik auch nicht weniger gerecht und differenziert ist als das, was Sie Ihrer Frau/Ihrem Mann nun gerade über Ihre Chefin/Ihren Chef erzählt haben.

Führungsbrief 27 – Wir-Gefühl

Teamgeist, Zusammengehörigkeit, verschworene Bande – das Kollektive wird wieder beschworen. Vielleicht ist es eine Gegenreaktion auf den Zeitgeist des Individualismus, des Ego-Trips, der „Ich-AG“, der Ellenbogengesellschaft. Wo immer heute Menschen beruflich zusammenarbeiten müssen, wird das Hohelied des Wir-Gefühls gesungen.

Nur: Jedes Wir-Gefühl braucht ein Ihr-Gefühl. Wer als Führungskraft – egal auf welcher Ebene – möchte, dass „seine/ihre“ Leute ein starkes Wir-Gefühl entwickeln, der muss sich fragen, durch welches Ihr dieses Wir denn abgegrenzt und letztlich definiert wird.

Ihr – das sind die anderen. Bloß: Welche anderen?

In den Unternehmen lässt sich häufig beobachten, dass sich die oberste Führung wünscht, dass alle Mitarbeitenden durch ein „Wir von der Firma X“-Gefühl beseelt werden. Das Ihr bestünde dann aus der Konkurrenz, die es zu schlagen gilt. Fakt ist aber leider, dass das psychologisch wirksame Wir im Alltag für die meisten von uns „Wir von der Abteilung (oder gar dem Team) Y“ heißt. Das zu schlagende Ihr ist dann aber die Abteilung (oder das Team) Z. Das ist nicht gerade die Grundlage für ein „One company“-Denken, wie es heute Management-Gurus fordern!

Bevor wir dies jedoch hier beklagen, sollten wir uns klar machen, dass ein Wir-Gefühl eben nur um den Preis – und mit allen möglichen Nachteilen – ­eines Ihr-Gefühls zu haben ist. Also sollten wir uns zunächst fragen, ob denn so ein starkes Wir-Gefühl überhaupt nötig und wünschbar ist – und warum.

Wie so oft – es kommt halt drauf an:

  • Wenn wir das Wir-Gefühl auf eine Fußballmannschaft und ihre Fans beziehen, so lässt sich diese Frage klar mit Ja beantworten. Die Begründung lautet, dass das Ihr – nämlich alle anderen Mannschaften in der Liga – ja ausdrücklich das Ihr ist, das es zu schlagen gilt.
  • Wenn wir das Wir-Gefühl auf eine Finanz-Holding mit unterschiedlichsten Tochterfirmen beziehen, so würden wir eher mit Nein antworten. Wozu soll man hier ein Wir-Gefühl haben, wenn das Ihr aus irgendwelchen fremden Firmen besteht, die zwar selbstredend nicht zur eigenen Holding gehören – von denen aber die meisten auch auf ganz anderen Märkten tätig sind als man selber es ist? So etwas gibt kein das Wir stärkendes Ihr ab.
  • Wenn wir das Wir-Gefühl auf eine „normale“, größenmäßig einigermaßen überschaubare Firma beziehen, so kann man mit Fug und Recht ein Ja oder aber ein Nein zur Antwort geben. Ja, wenn wir die Leute zum Wettstreit gegen genau bekannte Konkurrenten anstacheln wollen. Nein, wenn wir darauf setzen, dass die Firma dann am besten reüssiert, wenn jede Abteilung in sportlichem Wettstreit mit jeder anderen steht. Letzteres geht aber nur, wenn diese Abteilungen recht autonom sind und nicht auf eine enge Zusammenarbeit angewiesen sind – z.B., weil sie separate Märkte bedienen oder unterschiedlichen Geschäftsmodellen folgen.

All dies könnte man sich in jeder Unternehmensleitung überlegen und dann als Beschluss verkünden: Bei uns soll das Wir-Gefühl da und da leben – und dort und dort nicht.

Wenn da nur nicht das Ego vieler Führungskräfte wäre! Dieses Ego sagt nämlich: Wir ist dort, wo ich dafür zuständig bin! Daran ist ja auch nichts auszusetzen, solange damit einfach eine Führungszuständigkeit abgesteckt wird.

Wenn aber für den so definierten Wir-Kreis ein besonders starkes Wir-Gefühl eingefordert wird, obwohl es vom abgesteckten Zuständigkeitskreis her gar nicht genügend Gemeinsamkeit gibt (außer dem gemeinsamen Chef), dann ist genau dies der Anfang davon, dass das Wir-Gefühl nicht hilft, sondern interne Gräben vertieft und Reibungen zwischen den Bereichen fördert.

Warum wünschen sich überhaupt so viele Chef-Egos dieses Wir-Gefühl sogar dann, wenn es gar nicht für ihren Zuständigkeitsbereich sinnvoll ist (sondern eher weiter unten oder weiter oben oder gar nirgends)? Vielleicht drücken hier frühjugendliche, häufig allererste Führungserfahrungen durch, die manche Führungskräfte ein Leben lang prägen: Ich bin schon der unbestrittene Chef der Jugendbande gewesen – und diese Bande, das war Wir. Oder ich war Pfadi-Führer – und mein Fähnli, das war Wir. – Und es war eben mehr als eine Zuständigkeit: Es war ein ungeheuer starkes Gefühl!

Das mag problemlos für Meier, Huber, Müller gelten, wenn diese hierarchisch gleichgestellt nebeneinander wirken können. Was aber, wenn es nun auch noch für Hugentobler, ihren gemeinsamen Chef, gilt? Dann wissen die armen Mitarbeitenden zuunterst überhaupt nicht mehr, zu welchem Wir sie sich gefühlsmäßig zählen und gegen welches Ihr sie nun mit Herzblut antreten sollen.

Ich behaupte, dass die Bedeutung eines enthusiastischen Wir-Gefühls in heutigen Unternehmen überschätzt wird. Unterschätzt dagegen wird, wie viel Energie von jedem Wir-Gefühl ins Negative verkehrt in ein Ihr-Gefühl gepumpt werden muss. Wenn sich dies gegen die Nachbarabteilung richtet, ist das schlimm genug. Und wenn es sich gegen die Konkurrenz richtet, fördert dies höchstens das arrogante Gefühl „Wir sind eben besser als die“. Und Hochmut kommt bekanntlich vor dem Fall. Zudem führt es kaum zu auch nur einem Franken mehr Umsatz oder Gewinn.

Den Unternehmen wie auch den Firmenangehörigen wird mit dem Beschwören eines Wir-Gefühls ein emotionaler Anspruch aufgesetzt, den sie fast nur enttäuschen können. Vielleicht wäre es gar nicht so schlecht, wieder etwas nüchterner zu werden und Unternehmen/Firmen/Abteilungen/Teams als Zweck­gemeinschaften zu verstehen, die sich – wie der Name sagt – zu einem Zweck zusammengefunden haben. Nur über diesen Zweck (oder die zu erreichenden Ziele) müssen sich alle Beteiligten wirklich klar sein.
Dann braucht man weniger Emotionen à la Wir-Gefühl und kann gerade dadurch vielleicht viel entspannter und produktiver (zusammen) arbeiten.

Ehen brauchen Emotionen. Freundschaften auch. Fußballmannschaften und Fanclubs sowieso. – Arbeitsgemeinschaften dagegen sollen kooperieren und leisten. Nicht in Gefühlen schwelgen.

Für den jeweiligen Chef (und sein Ego) macht das die Sache zwar etwas trockener. Aber es kann ihm (oder ihr) auch helfen, sich auf das Wesentliche der eigenen Führungsaufgabe zu konzentrieren. Ohne emotionale Überfrachtung. Dafür aber mit der Chance, abends etwas früher nach Hause zu kommen.

Das täte den persönlichen Emotionen und dem Wir-Gefühl zu Hause manchmal gar nicht schlecht.

Führungsbrief 26 – Druck dynamisieren

Sie wollen Erfolg. Sie haben sich hohe Ziele gesetzt. Sie tun viel, um die Effi­zienz und die Effektivität Ihrer Arbeit zu maximieren. All dies wollen Ihre (obersten) Chefs auch. Die wollen Spitzenleistung im ganzen Unternehmen. Dazu entwickeln sie Strategien, schmieden Pläne, stellen Mittel bereit, begeistern ihre Mitarbeitenden – und sie machen Druck.

Druck machen ist ein grundsätzlich legitimes Mittel von Führung. Lassen wir mal den Fall beiseite, wo jemand unmenschlich viel Druck ausübt. Stellen wir uns also nicht die Frage, wie viel Druck legitim sei, sondern wie viel Druck optimal sei – so dass letztlich ein maximales Ergebnis resultiert.

Leider verstehe ich nichts von Formel-I-Rennen. Aber ich bin ziemlich sicher, dass uns „Schumi“ sagen würde, dass permanentes Vollgasgeben nicht das Geheimrezept seiner vielen Erfolge und Siege war. Ich glaube deshalb, auch Führungskräfte müssen lernen, den Druck zu dynamisieren. Manchmal Vollgas geben, im richtigen Moment aber auch Gas rausnehmen können. Denn:

  • Wer weiß, dass der Chef nicht bloß einfach immer mehr fordert, ist eher bereit, sein ­Maximum zu geben – dann nämlich, wenn es wirklich zum Gesamterfolg beiträgt.
  • Wer auch mal Pause machen oder etwas nachlassen kann, geht nachher mit mehr Schwung und Energie an die Arbeit. (Selbst von einfachsten Arbeiten wissen wir, dass die Gesamtleistung größer wird, wenn die Leute 55 Minuten arbeiten und 5 Minuten Pause machen. Es kommt über die Schicht gesehen mehr raus, als wenn sie 60 Minuten pro Stunde arbeiten würden.)
  • Wer die Erfahrung macht, dass er für seine Offenheit nicht büßen muss, ist eher zu Transparenz bereit. Damit können Probleme besser vorausgesehen, Fehler vermieden und Optimierungen ermöglicht werden.
  • Wer spürt, dass der Chef Druck zu dynamisieren versteht, erlebt ihn als sportlich-ehr­geizig, aber gleichzeitig als menschlich-weise. Und nicht als jemanden, der bloß gierig und misstrauisch ist – und den man zum eigenen Schutz am besten mit allen Mitteln austrickst.

Für viele (obere und oberste) Führungskräfte ist es aber offenbar unglaublich schwer, dies wirklich zu glauben (und konsequent danach zu handeln). Sie denken vielmehr, sie müssten stets das Maximum an Gas geben, das möglich ist, ohne dass der Motor zu kochen beginnt. Mit anderen Worten, sie wissen zwar, dass sie beim Druckmachen auch übertreiben könnten und dann Gefahr liefen, dass Leute krank werden oder gehen oder zu viele Fehler machen. Unterhalb dieser „roten Linie“ aber glauben sie fest daran, dass mehr besser ist: Sie glauben, mehr Druck erzeuge mehr Leistung. Sie stehen an ihrem Kommandopult und schieben sämtliche Hebel auf „full power“ und sagen heroisch wie weiland Luther vor dem Reichstag: „Hier stehe ich, ich kann nicht anders, Gott helfe mir!“

Die Begründung lautet meist so: Wenn der (oberste) Chef mit dem Druck nachlässt, dann lassen die Leute sofort mit der Leistung nach. Das darf nicht sein. Also muss der Druck ständig aufrecht erhalten werden. Diese Überzeugung basiert auf dem irrigen Glauben, wonach, wenn etwas gut ist, mehr vom Selben besser ist. Ich glaube nicht, dass dies in der Führung gilt.

Im Gegenteil: Ich bin überzeugt, dass gleichbleibender hoher Druck zu insgesamt suboptimaler Leistung führt. Ein paar Beispiele können illustrieren, warum:

Wenn die Leute wissen, dass ihr Chef immer das Maximum fordert, werden sie damit beginnen, „taktische Unterzieher“ zu machen. Sie bezeichnen etwas als das maximal Mögliche, das kleiner ist, als was sie wirklich leisten könnten. Sie wissen, dass der Chef ja dann ohnehin noch etwas drauflegt. In der Regel sind sie dem Chef damit immer eine Runde voraus. Die Gesamtleistung ist somit suboptimal.

Es braucht Energie, sich stetig gegen zu großen Druck zu wehren. Diese Energie fehlt für die eigentliche Arbeit. Die Gesamtleistung ist somit suboptimal.

Um sich gegen zu großen Druck zu schützen, muss man manches verschleiern. Die Vorgesetzten haben somit keine vollständige Transparenz darüber, wie es um die Dinge steht. Damit können ihre Entscheide nicht auf die beste Basis gestellt werden. Die Gesamtleistung ist somit suboptimal.

Wer weiß, dass seine Nächstjahresziele unbedingt höher sein müssen als das Diesjahresresultat, hat keinerlei Interesse daran, dieses Jahr ein maximales Ergebnis zu erzielen. Die Gesamtleistung ist somit suboptimal.

Je häufiger die Chefs die Erfahrung machen, dass in Tat und Wahrheit noch mehr „Luft drin“ war, als sie angenommen haben, desto mehr setzen sie auf „noch mehr Druck machen“. Damit kommen all die vorgenannten Effekte verstärkt zum Tragen. Überdies braucht es bei den Chefs Zeit und Energie, die für strategisches Denken oder für Begeisterungsarbeit fehlt. Die Gesamtleistung ist somit suboptimal.

All diese Nachteile kann man verhindern, wenn man in der Lage ist, den Druck zu dynamisieren. Freilich braucht man dazu eine gewisse Gelassenheit – die Souveränität zu wissen, dass man jederzeit bei Bedarf auch wieder Vollgas geben könnte. Vielleicht muss man dazu nicht standhaft wie Luther sein, sondern cool wie Papst Johannes XXIII, der vor dem Vatikanischen Konzil geknurrt haben soll: „Hier sitze ich, ich kann noch ganz anders, Gott helfe Euch!“

Aber Vorsicht: Sie müssen wissen, dass es heikel sein kann, wenn Sie von heute auf morgen vom System „Vollgas“ auf das System „Druck dynamisieren“ umstellen – ohne etwas zu sagen. Denn dann spielen die Leute weiter nach den alten Regeln – sie werden tatsächlich sofort in ihrer Leistung nachlassen, sobald der Druck nachlässt. Und dann werden Sie schnell zum alten Glauben zurückkehren und wieder ununterbrochen Vollgas geben. Es funktioniert also nur dann mit „Druck dynamisieren“, wenn alle wissen, welches Spiel gespielt wird.

Der Versuch eines solchen Systemwechsels lohnt sich. Denn wir sollten uns im Wirtschaftsleben immer daran messen, ob wir das Rennen gewonnen haben. Nicht daran, wie kräftig wir aufs Pedal gedrückt haben.

Führungsbrief 25 – Old problems

Vor Jahren hatten wir ein Führungsentwicklungsprojekt bei der deutschen Tochter eines großen Chemieunternehmens. Der Produktionschef war ein Herz von einem Menschen, aber dennoch gefürchtet, weil er emotional leicht explodierte und schon seit rund 100 Jahren im Unternehmen war.

Mitten in unserem Führungsentwicklungsprojekt bekam das Unternehmen einen neuen CEO, weil der bisherige für den Konzern für andere Aufgaben gebraucht wurde. Der Neue war jung, gescheit und ehrgeizig. Mit ihm führte ich die Gespräche mit jeder einzelnen Führungskraft in unserem Projekt, um persönliche Lernziele zu formulieren und den individuellen Lernfortschritt zu evaluieren. Zum Leidwesen der dortigen Führungskräfte sprach der neue CEO mit ihnen nur englisch (er war allerdings Franzose).

Als so ein Dreiergespräch mit besagtem Produktionschef dran war, legte der neue CEO den Finger (zu Recht) auf ein bestimmtes Problem. Der Produk­tionschef entgegnete ganz entspannt: „Oh, you know, that’s an old problem!“ Worauf der neue CEO ihm in einem ungewohnt unwirschen Tonfall mit der Bemerkung über den Mund fuhr:
„I hate old problems!“

In der Tat, das sollten wir alle: Alte Probleme hassen, statt uns liebevoll an sie zu gewöhnen.

Vielleicht ist dies eine der wichtigsten Bremsen im Besserwerden in Führung und Organisation – dass wir uns an vieles schon so lange gewöhnt haben, dass wir das Problem gar nicht mehr anpacken. Was seit dem Jahre 1291 ein anerkanntes und bekanntes Problem darstellt, verursacht keinen Leidensdruck mehr. Also löst es auch keiner.

Kommt Ihnen irgendetwas von der folgenden Liste bekannt vor? Irgendwie wie ein alter Bekannter? Vielleicht sogar wie ein ganz, ganz alter Bekannter?

  • Der Informationsfluss klappt an bestimmten neuralgischen Stelle sehr oft nicht.
  • Sitzungen sind ineffizient und/oder dauern viel zu lange.
  • E-Mails werden unnötigerweise an viel zu viele CC-Empfänger geschickt.
  • Eine Stelle ist seit Längerem mit jemandem besetzt, der/die dafür nicht geeignet ist.
  • Meier spricht nicht mit Müller.
  • Projekttermine werden nicht eingehalten.
  • Prozesse sind unnötig kompliziert.
  • Usw.

Wenn immer Sie ein solches oder ein ähnliches „old problem“ erkennen, stellt sich die Frage, ob es wirklich ein Problem ist. Vielleicht ist es ja auch nur etwas, das (mindestens als Einzelfall) halt zum (Arbeits-) Leben gehört, mit dem man sich bloß abfinden kann. Von der Problemliste sollten Sie es dann aber streichen und unter „misslichen Umständen“ oder „Ungerechtigkeiten des Lebens“ abbuchen.

Wenn es aber auf der Liste der Probleme zu bleiben verdient, fragt es sich, warum keiner was dagegen tut. Natürlich kann es sein, dass das Problem unlösbar ist (die berühmte Quadratur des Zirkels ist so eines). Oder es ist offenbar einfach noch keinem eine Lösung eingefallen, aber es wird sicherlich einmal eine geben (z.B. DVD-Zellophan-Hüllen, die man in weniger als 30 Minuten und ohne Verletzung der Hand oder der DVD wegkriegt).

Aber ich habe hier nicht primär diese Art von „old problems“ im Sinn, sondern jene, von denen man im Stillen denkt, mit etwas gutem Willen müsste das doch zu lösen sein. Oder mit ein wenig Mut. Oder mit etwas Anstand. Oder auch bloß mit ein klein wenig Fantasie.

Bei einigen dieser Probleme ist es auch so. Man muss sich halt nur einmal einen Ruck geben und das Problem anpacken. Obwohl es einem stinkt. Aber danach freut man sich meist über die Lösung und ärgert sich vielleicht, dass das „old problem“ so alt werden musste.

Wenn die Sache aber nicht mit einem solchen „Jetzt-geb-ich-mir-einen-Ruck­und-räume-die-Garage-endlich-mal-auf“ aus der Welt schaffen lässt, dann steht man vor dieser Art von ungelösten alten Problemen oft ziemlich ratlos da. Warum bloß packt keiner dieses oder jenes Problem an?

Bevor Sie diese Fälle erfolgreich lösen können, müssen Sie wie die Tatort-Kommissare das Motiv suchen. „Cui bono?“, fragten die alten Römer. Wem nützt es?

Dass nämlich etwas in Ihren Augen (zu Recht) ein Problem ist, heißt noch lange nicht, dass nicht ein anderer davon profitiert (selbst wenn er es nicht zugeben würde und selbst dann, wenn er das Ganze auch als Problem betrachtet).

In der Medizin spricht man von einem „sekundären Krankheitsvorteil“. Es gibt Nebeneffekte von Krankheiten – z.B. das Mitleid der anderen oder die Berechtigung, irgendetwas nicht tun zu müssen –, die indirekt dazu beitragen, dass man sich jeder Heilung verweigert. Zu schön ist der zwar unbeabsichtigte, aber dennoch willkommene Nebeneffekt. Und wir müssen uns dessen auch gar nicht bewusst sein (sonst bekämen wir noch ein schlechtes Gewissen): Unser Unbewusstes ist stark genug, uns entsprechend zu steuern und unser Bewusstsein gar nicht erst damit zu behelligen.

Das alles ist kein größeres Drama, wenn sonst niemand echt darunter leidet. Wenn aber ein Dritter (Sie!) das Problem wirklich lösen möchte, steht er vor dem Problem, anderen den „sekundären Krankheitsvorteil“ kaputt machen zu müssen. Dagegen werden die sich wehren. Unter anderem durch Abstreiten ihrer Motive (was umso leichter ist, als sie ihnen gar nicht bewusst sein müssen):

  • Wer Information zurückhält, gewinnt Macht.
  • Wer Sitzungen unnötig verlängert, missbraucht sie oft zur Selbstdarstellung.
  • Wer E-Mails an 1000 CC-Empfänger schickt, sichert sich ab.
  • Wer unfähige Mitarbeiter behält, glänzt daneben und lenkt Klagen von sich ab.
  • Wer einem anderen die Kommunikation verweigert, kann ihn leichter als Sündenbock pflegen.
  • Wer sowieso immer Projekttermine nicht einhält, wird kaum mehr in die Pflicht genommen.
  • Wer komplizierte Prozesse nicht ändert, muss sich wenigstens nicht umgewöhnen.

Mag sein, dass im Einzelfall ganz andere Motive treibend sind. Unterstellen Sie also anderen nicht vorschnell etwas. Aber irgendetwas steckt immer hinter „old problems“. Irgendein Nutzen, den es aber zu finden gilt, wenn wir alte Probleme wirklich hassen – und beseitigen wollen.

Sooo dumm sind die Menschen nun auch nicht, dass sie nur aus Spaß am Leiden endlos unter den ewig gleichen „old problems“ leiden möchten.

Führungsbrief 24 – Bewahren

Wandel ist die einzige Konstante. Wer sich nicht ändert, geht unter. Wir müssen anders, besser, schneller werden. Die Konkurrenz schläft nicht. Blablabla.

Sie kennen dieses Lied zur Genüge. Ich auch. Manchmal singe ich es sogar selber.

So richtig es auch sein mag: Trotzdem sollten wir uns einmal darauf besinnen, was eine wirklich gute Innovationskraft ausmacht. Wir können dabei von der Natur lernen. Immerhin hat die Evolution auf dieser Erde eine ziemlich beeindruckende Vielfalt von Lebewesen hervorgebracht. Langsam beginnen die Biologen besser zu verstehen, wie die Evolution dies macht. Eines ihrer Geheimnisse besteht darin, auf höchst kluge Weise Bewährtes zu bewahren und in veränderten Umständen wieder zu verwenden. – Sie glauben gar nicht, was alles Sie und ich mit jeder Amöbe gemeinsam haben! Und mit den Schimpansen sind wir zu 99 Prozent genetisch identisch. 99 Prozent Bewahren und 1 Prozent Innovation hat den Sprung zum Menschen geschafft – doch eine bemerkenswerte Leistung, nicht?

Zugegeben, der Trick besteht darin, das richtige eine Prozent zu erneuern! Und dabei haben wir es in Unternehmen schwerer als die Natur, die sich einfach ein paar Milliönchen Jahre Zeit nehmen kann, um auszuprobieren, was sich denn so bewährt. Andererseits aber können wir – anders als die Natur – den Innovationsprozess bewusst, überlegt und gezielt angehen.

Haben Sie sich schon mal überlegt, was Sie bei all den Änderungen, denen Sie sich ständig unterziehen müssen und die Sie vielleicht selber vorantreiben, sorgfältig bewahren müssten?

Ich weiß: Der Zeitgeist schätzt es gegenwärtig nicht besonders, wenn jemand diese Frage stellt. Und ich will Sie ja auch nur dazu anstiften, sich das mal zu überlegen. Gehen Sie mit Ihren Erkenntnissen also nicht gleich hausieren. Sonst heißt es, der Müllermeier wehrt sich in 99 Prozent der Fälle gegen jede Veränderung. Der ist einfach ewiggestrig. So einen können wir nicht gebrauchen!

Aber hier, unter uns, können wir uns die Frage ja dennoch mal stellen. Und dann sehen wir, dass es gar nicht so einfach ist, das zu Bewahrende richtig zu erkennen. Was könnte es bei Ihnen sein?

Hier ein paar mögliche Kandidaten:

  • Sie sind selber auf dem richtigen Stuhl.
  • Sie haben die richtigen Leute um/unter sich.
  • Sie haben eine gute Unternehmenskultur.
  • Ihre Kommunikationspolitik ist vorbildlich.
  • Bei Ihnen kann man auf eine weiterführende Art konstruktiv streiten.
  • Querdenker werden bei Ihnen für ihre Kreativität geschätzt.
  • Sie verfügen über wertvolle Traditionen im Unternehmen.
  • Der Umgang zwischen den Menschen ist bei Ihnen von Offenheit und Respekt gekennzeichnet.
  • Sie kennen Ihre Kunden.
  • Sie wertschätzen das Know-how auch Ihrer ältesten Mitarbeitenden.
  • Ihre Produkte sind gut und auf dem Markt gesucht.
  • Bei Ihnen hat man Prozesse und Kosten im Griff.
  • Sie kennen Ihre Stärken (oder wenn Sie es lieber hören: Ihre Kernkompetenzen).
  • Erfahrung zählt bei Ihnen.
  • Ihre Organisation ist flach und schlank und setzt auf viel Eigenverantwortung.
  • Bei Ihnen stellt ein neuer Manager nicht zwingend gleich mal alles auf den Kopf.
  • Ihre Chefin hat ein klares strategisches Ziel vor Augen.
  • Bei Ihnen anerkennt man, dass die Büroklammer abschließend erfunden ist.
  • Usw.

Verwenden Sie so eine Liste als Ihre persönliche Checkliste. Was sind die „Standbeine“, die Ihnen Stabilität geben – auch in Zukunft? Welches „Sprungbein“ verhilft Ihnen zur Innovation? Und welches Bein ist zu wackelig, als dass Sie sich künftig darauf verlassen könnten?

Meine Liste dient natürlich nur als Anregung. Sie müssen sie auf Ihren eigenen Bedarf zuschneiden, ändern, ergänzen, konkretisieren.

Bevor Sie die Liste abschließen, machen Sie bitte noch einen kleinen Test: Wenn unter „Bewahren“ fast nur Dinge stehen, die Sie betreffen oder Sie verantworten, und unter „Ändern“ fast nur die Belange von anderen – dann gehen Sie doch einfach nochmals über die Bücher. Denn sonst wäre Ihre Liste ein wenig wie die Unschuldsbeteuerungen der Manager der Tabakindustrie: Leicht zu verstehen, aber kaum zu glauben!

Wenn Ihre Liste aber gut bedacht ist und Ihnen (und anderen) klar geworden ist, was Sie auch für die Zukunft bewahren müssen, dann prüfen Sie Ihre Change-Projekte darauf hin, ob sie dies faktisch auch respektieren. Wenn nicht, riskieren Sie nämlich, vor lauter Change-Begeisterung Ihr Tafelsilber zu verscherbeln. Das wäre doch schade!

Und noch etwas: Es würde jedem Change-Manager (und überhaupt jedem Manager) gut anstehen, nicht nur darüber zu reden, was er verändern will, sondern ausdrücklich klar zu machen, was er (zumindest vorläufig) bewahren will. Und warum.

Dann wäre es nämlich – trotz Zeitgeist – möglich, die für jedes Unternehmen absolut überlebenswichtige Frage nach dem Bewahrenswerten zu stellen und zu diskutieren – ohne deswegen gleich als Verhinderer oder Bremser verschrien zu werden.

Als Nebenwirkung dieser Medizin verspreche ich jedem Change-Manager, dass es den Menschen nachher viel leichter fällt, eine „Why not“-Haltung gegenüber dem wirklich innovativen einen Prozent zu entwickeln. Wenn in der Evolution nämlich immer alle statt eines gelassenen „Why not?“ ängstlich „Yes but“ gesagt hätten, würden wir wohl immer noch auf den Bäumen hocken und uns gegenseitig lausen.

Führungsbrief 23 – Werte

Nicht nur zwischen einzelnen Menschen spielen Werte (über Wertschätzung oder aber Abwertung) eine große Rolle. Auch Unternehmen verpflichten sich immer häufiger als ganze Organisation ausdrücklich auf bestimmte Werte. Diese zu respektieren soll Pflicht und Stolz für alle Unternehmensangehörigen sein.

Damit richten die Firmen zumindest an all ihre Führungskräfte, meist aber an alle Mitarbeitenden eine Botschaft, und sie erhoffen sich nicht selten, dass diese Botschaft auch außen (auf dem Arbeitsmarkt, bei den Kunden, in der öffentlichen Wahrnehmung) gehört und begrüßt wird.

Trotz wohlklingender Worte und meist grafisch ansprechender Aufmachung dieser Werte – zum Beispiel in einem Leitbild – wird aber gar nicht immer klar, was die Botschaft wirklich besagt. Das könnte damit zu tun haben, dass verschiedene Dinge leicht durcheinandergeraten:

Werte heißen Werte, weil sie uns etwas wert sind. Dahinter steht eigentlich ein «Ich will …». Und das, was ich will (oder wir wollen), darf auch etwas kosten. Beispielsweise können wir Mut als Wert postulieren – aber wir müssen dafür mit einer gewissen Risikobereitschaft bezahlen. Oder wir fordern Verbindlichkeit – der Preis heißt Disziplin.

Es kann aber auch sein, dass etwas als Wert genannt wird, das eigentlich ein Grenzwert ist. Dahinter steht eigentlich ein „Du sollst (nicht) …“. Ehrlichkeit ist ein Klassiker dafür, der vor allem fordert: „Du sollst nicht lügen“. Grenzwerte haben immer ein wenig den Geruch von Moralin.

Vor allem Werte können uns etwas wert sein, weil wir daran glauben, dass wir gerade damit besonders viel Erfolg haben werden. Zum Beispiel, weil wir denken, dass wir mit Mut letztlich mehr gewinnen werden. Oder weil wir überzeugt sind, dass Verbindlichkeit von Kunden geschätzt und honoriert wird.

Vor allem Grenzwerte können aber auch einfach eine moralische Entscheidung beinhalten: Bis hierher und nicht weiter! Wir versuchen alles, um Erfolg zu haben – aber nur bis zum Punkt, wo wir ehrlich bleiben können. Unabhängig davon, ob uns jemand beim Lügen erwischt oder nicht. Auch dann, wenn dadurch unser Erfolg geschmälert wird.

Ob Werte oder Grenzwerte: Ihre explizite Nennung durch (in der Regel) das oberste Management kann entweder die gelebte oder aber eine gewünschte Kultur im Unternehmen zum Ausdruck bringen. Dies muss klargestellt werden: Andernfalls resultiert ein Verlust an Glaubwürdigkeit. Denn wenn man etwas als Wert deklariert, ohne es klar als Soll zu bezeichnen, dann wird als unglaubwürdig verstanden, wenn das Ist im täglichen Erleben spürbar davon abweicht.

Also – eine wertebasierte Führung muss deutlich machen, was sie anstrebt:

  • „Wir wollen…“ oder „Du sollst (nicht) …“?
  • Werte, um Erfolg zu haben, oder Erfolg, ohne Werte zu verletzen?
  • Ist oder Soll?

Wenn das geklärt ist, stellt sich die Frage: Warum gerade die Werte, die wir auf unsere Fahne schreiben? Warum nicht andere?

Hier können folgende Überlegungen und Anregungen hilfreich sein:

Es macht keinen Sinn, 27 Werte aufzuzählen. Die kann sich eh keiner merken. Ich fürchte, dass selbst in unseren kulturellen Breitengraden kaum jemand alle zehn Gebote aufzählen kann. Und was man nicht im Kopf hat, wird einen auch kaum bewusst lenken.

Es macht keinen Sinn, für ein Unternehmen Dinge mit großen Worten als Wert zu formulieren, die eigentlich schon das Zivil- oder Straf­gesetzbuch von uns allen verlangt (z.B. „Wir betrügen unsere Kunden nicht“).

Es macht wenig Sinn, Werte hervorzuheben, die im eigenen Kerngeschäft gar nicht wirklich gefragt sind – oder höchstens bei einem kleinen Teil der Mitarbeitenden oder Führungskräfte (z.B. Kreativität bei einer Buchprüferfirma).

Es macht wenig Sinn, Werte zu fordern, die für jedes beliebige Unternehmen wertvoll oder sogar einfach unumgänglich sind (z.B. Kundenorientierung oder Profitabilität).

Es macht hingegen viel Sinn, jene (wenigen) Werte zu formulieren, deren Befolgung oder Nicht-Befolgung einen klar erkennbaren Unterschied für das Unternehmen machen – und zwar einen Unterschied, der plausibel macht, dass die Unternehmensleitung wirklich hinter den deklarierten Werten steht.

Nur ein Unternehmen, das so gewonnene Werte deklariert, wird sie auch führungsmäßig umsetzen. Für die einzelne Führungskraft – für Sie also! – hat das den Vorteil, dass Sie eine Leitlinie für Ihr Handeln in Zweifelsfällen haben. Für all jene Dinge, die nicht durch Prozesse und Reglemente und Gepflogenheiten geregelt sind. Das müsste Ihnen eigentlich viel wert sein!

Übrigens: Wissen Sie, ob sich Ihr Unternehmen auf Werte verpflichtet hat? Können Sie sie auswendig aufzählen? Haben sie Ihnen im Führungsalltag schon einmal geholfen? Glauben Ihre Vorgesetzten mit Überzeugung daran?

Und was würden Ihre Mitarbeitenden auf diese Fragen antworten?

Führungsbrief 22 – Abwertung und Wertschätzung

Für jede Beziehungspflege ist Wertschätzung der Dünger. Und Abwertung ist das Gift schlechthin. Das gilt nicht nur für Paar- oder Freundesbeziehungen, das gilt auch für Führungsbeziehungen.

Gehen wir die zwei Dinge getrennt an.

Abwertung ist leicht getan, mitunter sogar durch Nichtstun. So wie es Schönheit nur im Auge des Betrachters gibt, liegt die wirkliche Abwertung – das ist die, die Wirkung zeigt – immer im Kopf der abgewerteten Person. Daraus darf nicht der Schluss gezogen werden, die Person, die sich durch ein Wort von mir (oder durch ein fehlendes Wort) abgewertet fühlt, sei daran selber schuld. Daraus muss vielmehr der Schluss gezogen werden, dass ich es nicht an meiner (auch noch so guten) Absicht bemessen kann, ob ein Tun oder Lassen von mir für andere abwertend ist, sondern allein an meiner faktischen Wirkung. Das verlangt Gespür und Einfühlungsvermögen.

Was tatsächlich abwertend wirkt, hängt von persönlichen Werten ab. Sie können mir gegenüber nicht abwertend sein, indem Sie sich über meine Glatze lustig machen – denn meine (fehlende) Haarpracht ist mir ziemlich wurscht. Bei einem anderen könnte das anders sein.

Im Führungsalltag bewegt sich Abwertung stets auf einem schmalen Grat. Denn Führung muss durchaus immer wieder auch kritisieren – vielleicht sogar ziemlich hart. Und je nachdem, wie das geschieht, wird es (obwohl sachlich vielleicht gut begründet) als Abwertung erlebt. Abwertung kann sich auf vieles beziehen: auf die Person, auf eine Gruppe, auf anderer Leute Themen/Inte­res­sen, auf jemandes Funktion oder Aufgabe, auf seine Leistung. Verletzt wird dabei immer die Werthaltung des anderen – und das wiederum lässt diesen die (Führungs-) Beziehung zum Abwertenden generell schlecht(er) erleben.
Obwohl wir alle wohl immer wieder andere Menschen abwerten (ob absichtlich oder nicht, sei dahingestellt), bin ich überzeugt, dass es keinen einzigen guten Grund dafür gibt. Die wahrscheinlichsten Erklärungen, warum wir es jedoch trotzdem immer wieder tun, sind wohl Folgende:

  • Indem wir den anderen kleiner machen, machen wir uns (vermeintlich) größer. Andere abzuwerten ist dann freilich ein Zeichen eigener Schwäche.
  • Oder wir wollen jemandem, der sich ständig aufspielt, mal eins auf den Deckel geben. Das mag uns dann gut tun, nützt aber meist nicht viel.
  • Wir meinen nicht selten, etwas Bestimmtes müsse doch nun endlich mal gesagt werden. Muss es aber gar nicht! Sei es, weil es nicht notwendig oder weil es nicht nützlich ist, es zu sagen. Selbst wenn es wahr ist.
  • Und dann ist es halt so, dass wir uns schwer tun, auf eine gute Art zu kritisieren. Kritik kann wehtun – aber das muss noch keine Abwertung sein. Missglückte Kritik jedoch kann Abwertung mit sich bringen. Konstruktive dagegen ist nicht leicht: Aus der Optik des Kritisierenden heißt „konstruktiv“ berechtigt. Aus der Optik des Kritisierten bedeutet es aber annehmbar (ohne Gesichtsverlust, zum Beispiel). Das ist nicht dasselbe und kann Beziehungen nachhaltig belasten. Konstruktiv kritisieren – ohne abwertend zu wirken – ist sicherlich eine hohe Kunst.

Ich glaube aber, dass die meisten Abwertungen gar nicht beim expliziten Kritisieren entstehen, sondern eher durch kleine Dinge – nicht selten zu klein, als dass man sich gut dagegen wehren könnte. Aber spürbar genug, dass sie die Beziehung nach und nach erodieren lassen. Kleine Unfreundlichkeiten und Respektlosigkeiten, Desinteresse und Nicht-Beachten, vor allem aber Mangel an Anerkennung und Wertschätzung.

Wertschätzung ist wie gesagt der Dünger jeder Beziehung. Auch jeder Führungsbeziehung. Wertschätzung ist aber keineswegs immer leicht getan. Anders als Abwertung braucht Wertschätzung bewusstes Handeln. Zudem kann man Wertschätzung nicht einfach als Trick oder Kunstgriff einsetzen. Nur redlich gemeint, entfaltet sie ihre förderliche Wirkung. Nicht vergessen: Es gilt dies für beide Seiten – Führende wie Geführte – in gleicher Weise.

Damit stehen wir jedoch vor einem Problem: Was, wenn wir keinen oder wenig Grund dafür sehen, redlich Wertschätzung auszudrücken? Wenn dies ­einen Mitarbeitenden betrifft und aus der Optik seines Vorgesetzten so ist, dann muss der Vorgesetzte handeln: Es darf nicht sein, dass er es bei dieser Situa­tion belässt. Entweder er muss aufgaben- oder personseitig etwas ändern. Wenn es in umgekehrter Richtung gilt, dann sollte sich der Mitarbeitende fragen, ob er länger unter dieser Führung arbeiten will.

Aus der Optik dessen, der Wertschätzung erwartet, ist es natürlich selten so, dass es dafür keinen Grund gibt. Er hofft (in seinen Augen mit gutem Grund) auf zumindest gute Gefühle (Anerkennung, Aufmunterung, Verständnis usw.). Denn jede/r will ja ein wenig geliebt werden. Nun kann es freilich leicht sein, dass die damit verbundenen Erwartungen die andere Seite völlig überfordern. Seinen Chef (oder aber seine Mitarbeitenden) dafür verantwortlich zu machen, dass das eigene Ego täglich genügend gestärkt und vor aller Unbill geschützt wird, dürfte nicht besonders realistisch sein. Dass man sich dieser Erwartungshaltung aber auch noch nicht einmal bewusst ist, sie vielleicht gar leugnet, macht die Sache sicherlich nicht einfacher.

Noch eine kleine Randbemerkung: Auch wenn wir das Thema hier immer auf andere bezogen haben – man kann natürlich auch sich selber gegenüber abwertende oder aber wertschätzende Einstellungen haben. Wertschätzung ist auch hier fruchtbarer – nur sollte sie nicht mit kritikloser Selbstüberhöhung verwechselt werden. Aber besser, Sie klopfen sich selber auf die Schultern, als dass es gar niemand tut.

Übrigens:

  • Wie geht es Ihnen? Werden Sie genügend wertgeschätzt? Von wem am meisten?
  • Wofür erfahren Sie vor allem Wertschätzung? Wo fehlt sie Ihnen?
  • Wann und wie zeigen Sie Ihre Wertschätzung anderen gegenüber?
  • Wird das von den anderen auch als Wertschätzung erlebt?
  • Welche Note bezüglich Ihres Umgangs mit ihnen würden Ihnen Ihre Mitarbeitenden wohl geben auf einer Skala von -10 für totale Abwertung bis +10 für totale Wertschätzung?

Bitte reflektieren Sie einmal ganz sorgfältig, was Abwertung respektive Wertschätzung bei Ihnen selbst ausmacht und auslöst. Und richten Sie dann Ihren Umgang mit Ihren Mitarbeitern (und Ihrem Chef!) sinngemäß darauf aus. Die Chance ist groß, dass es denen nicht viel anders geht als Ihnen.

Schließlich: Manch faktisch abwertende Bemerkung erfolgt einfach im Affekt. Unsere Emotionen brennen mit uns durch – und nicht selten tut es uns hinterher leid. Wenn wir dann aber auch die Feinfühligkeit haben zu erkennen, dass wir verletzend waren, und über die Größe verfügen, dies auch zuzugeben, dann kann das mitunter sogar eine Brücke bauen, über die wir auch zu ehrlicher Wertschätzung gelangen: So etwas gibt dann allen Beteiligten das süße Gefühl der Versöhnung.

Führungsbrief 21 – Drei Hüte

Sie müssen täglich das Kunststück bewältigen, drei Hüte gleichzeitig zu tragen. Welches sind diese drei Hüte? Was bedeutet es, sie gleichzeitig zu tragen? Wie präsentiert sich eine solche Kleidermode gegen außen? Der Reihe nach.

Hut Nummer 1 steht für die Führung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das ist der klassische Teil jeder Führungsaufgabe: das hierarchische top-down. Der größte Teil der Führungsliteratur behandelt Themen, die unter diesen Hut gehören. Hier geht es darum, wie Sie die Ziele, die Sie von Ihrem Chef bekommen haben, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden zu erreichen versuchen.

Hut Nummer 2 umfasst all die Aufgaben, die nichts Unmittelbares zu Ihrer eigentlichen Aufgabe (Hut Nummer 1) beitragen, die aber für Ihre Chefin oder deren Chef wichtig sind. Ein Teil davon umfasst Reporting und Controlling: Ihre Chefin muss jederzeit ein Gefühl dafür haben, wie die Dinge bei Ihnen laufen. Sie muss rechtzeitig erfahren, wenn die Dinge aus dem Ruder zu laufen beginnen. Sie muss im genau richtigen Maß (das aber leider schwer bestimmbar ist) mit Informationen dotiert werden, um ihrerseits gegen oben Rechenschaft ablegen und kritische Fragen beantworten zu können. Ein anderer Teil davon betrifft Ihr Engagement in organisatorischen oder anderen Projekten aller Art. Das ist meist eine nur temporäre Verpflichtung. Überdies braucht Ihre Chefin Sie ganz persönlich, denn sie bedarf auch ab und zu der moralischen Unterstützung, um mit der Gefahr der Einsamkeit – die mit jeder Führungsrolle verbunden ist – besser umgehen zu können. Dieser letzte Teil der Aufgaben unter Hut Nummer 2 erfolgt in aller Regel ohne expliziten Auftrag: Sie sollten vielfach selber merken, wessen es hier bedarf.

Hut Nummer 3 erwächst aus der Erfordernis, dass Sie und Ihre Kolleginnen sozusagen die erweiterten Gehirnwindungen Ihres Chefs darstellen und sich mit ihm seinen Kopf zerbrechen müssen. Sie müssen jederzeit für das Ganze (mit)denken, was mit Ihrem ersten Hut leider durchaus in Konflikt geraten kann. Für eine Geschäftsleitung gilt dies ganz ausgesprochen, aber vom Grundsatz her gilt es für jedes Führungsteam.

Das sind also die drei Hüte, die Sie als Führungskraft tragen müssen. Was aber heißt nun, sie gleichzeitig zu tragen?

Sicherlich ist es dann kein besonderes Problem, wenn aufgrund dieser drei Hüte keine widersprüchlichen Erwartungen an Sie entstehen. Häufig dürfte dies glücklicherweise so sein – aber leider nicht immer. Denn aufgrund von Hut Nummer 3 kann es beispielsweise Dinge geben, die sich gegen die Interessen Ihres Teams oder Bereichs richten, so dass Hut 3 Hut 1 in die Quere kommt. Oder zwischen Hut 1 und 2 respektive 3 gibt es nur schon einen Verteilungskonflikt um Ihre Gunst respektive Zeit. In all diesen Fällen müssen Sie sich entscheiden, wie Sie mit solchen Zielwidersprüchen respektive Verteilungskonflikten konkret umgehen.

Für diesen Entscheid gibt es kein Patentrezept. Nicht selten wird Ihr Entscheid auch Ärger nach sich ziehen. Zwar gilt meistens „Ober sticht Under“ – aber das macht die Verlierer nicht unbedingt glücklicher. Es entlastet Sie nicht einmal davon, selber zu entscheiden.

Wenn Sie sich entschieden haben, dann sollten Sie sich des Ampel-Modells bedienen: So wie man bei einer Straßenkreuzung immer alle drei Lichter sieht, wobei aber nur eins oder manchmal zwei davon leuchten, so sollte für Ihre Umwelt (Vorgesetzte/Kollegen/Mitarbeitende) immer klar sein, dass Sie zwar jederzeit alle drei Hüte tragen, aber auch, welche(r) davon für Sie jetzt gerade richtungweisend sind/ist. Und warum.

Wie nun aber werden diese drei Hüte im Allgemeinen so getragen? Ich beobachte Folgendes:

Beim ersten Hut dürfte die Bandbreite des Existierenden besonders groß sein. Da sich diese Führungsbriefe meistens mit dem Bereich befassen, will ich hier diesmal nicht näher auf das Thema eingehen. Mit einer Ausnahme: Der zeitliche Anteil, den Hut Nummer 1 faktisch in Anspruch nimmt (respektive nehmen darf), ist eher rückläufig – vor allem zu Gunsten des zweiten Hutes. Darunter leiden vor allem die Mitarbeitenden.

Beim zweiten Hut müssen wir zwei Aspekte unterscheiden: Das, was Führungskräfte von sich aus unter diesem Hut tun, kommt eher zu kurz. Zu wenig überlegen sie, wie sie ihren Chef unterstützen können. Hingegen nimmt immer mehr Zeit in Anspruch, was Führungskräfte unter diesem Hut im expliziten Auftrag „von oben“ tun müssen: in erster Linie also Projekt- und Gremienarbeit sowie Reporting und Zentralistenanforderungen. Unter dem Argument, dass Führung Veränderung heiße, wird fast nur noch hier investiert – und das „Running the business“ unter Hut 1 kommt dann eben zu kurz. Hier wäre eine gewisse Korrektur zweifellos angebracht: Zumindest könnte es fruchtbar sein, ein wenig Tempo herauszunehmen.

Beim dritten Hut nehme ich wenig Erfreuliches wahr. Aus der Perspektive „von oben“ wird er zwar immer erwartet. Aber gleichzeitig misst man mit vielen Bonussystemen heutzutage die Führungskräfte an ihrer eigenen (Bereichs-) Leistung und auch am Gesamtresultat – aber eben nicht an ihrem (den eigenen Bereich überschreitenden) Beitrag zum Gesamtresultat. Entsprechend dürftig fällt der dann meist auch aus.

Letzteres ist verwunderlich. Denn eigentlich müsste es ja vor allem die Leistung unter Hut Nummer 3 sein, die jemanden für einen nächsten Karriere­schritt qualifiziert. Aber vielleicht bin ich da zu blauäugig. Denn der Hut Nummer 2 dürfte hierfür heute faktisch wesentlich wichtiger sein – dort lockt schließlich am meisten persönliche Sichtbarkeit im Unternehmen.

Wenn bei all dem primär Hut Nummer 1 leidet, ist das unerfreulich. Schön ist natürlich, wenn es Führungskräfte schaffen, unter Hut Nummer 1 so sehr auf die Entwicklung der Kompetenz und Selbstständigkeit ihrer Mitarbeitenden zu setzen, dass diese eine knappere zeitliche Verfügbarkeit ihres Chefs vergleichsweise gelassen verkraften.

Wenn Sie mich nun unter vier Augen fragten, was Sie mit all dem anfangen sollten, dann würde ich Ihnen die folgende Drei-Hüte-Kraftformel empfehlen: Beim ersten Hut auf das Empowerment der Mitarbeitenden im täglichen Geschäft setzen (was aber nicht heißt, sie einfach allein zu lassen!), mit dem zweiten Hut als fähiger Change Manager sichtbar und als Stütze des eigenen Chefs spürbar werden und – wenn Sie denn Karriere machen wollen – sich mit einem faktisch gut getragenen dritten Hut für höhere Aufgaben empfehlen (freilich ohne je davon zu reden!).

Führungsbrief 20 – Self-care

Ihr Beruf fordert viel von Ihnen. Gehen wir für einmal davon aus, dass die Ursachen dafür sind, wie sie sind – so als wären sie alle unveränderlich (denn als das dürften Sie sie ja häufig auch erleben). Dann stellt sich die Frage, wie Sie unter solchen Umständen, die manchmal auch sehr widrig sind, dennoch gesund bleiben. Wie können Sie Sorge zu sich tragen?

Self-care – also die Kunst, zu sich selber Sorge zu tragen – erstreckt sich über Ihren ganzen ­Alltag, nicht nur auf die Arbeitszeit. Ich möchte Ihnen hier 24 Facetten anbieten, deren Berücksichtigung zu Ihrer Self-care beitragen kann. Der Einfachheit halber betitle ich sie alle mit einem ­Namen, der mit A anfängt, so dass Sie sich die Formel A24 merken können. Damit will ich sagen, dass ­diese 24 A in einer multiplikativen Verbindung stehen. Stärkere können also schwächere kompensieren.
Aber wenn auch nur ein solches A auf Null (das heißt auf einem miserablen Wert) steht – dann ist Ihre ganze Self-care bedroht. Fragen Sie sich also, welche der folgenden A Ihre Stärken sind (auf die Sie setzen können). Und fragen Sie sich weiter, ob eines dieser A droht, Null zu werden: Dann ist Alarm und Sie sollten sich unbedingt geeignete Unterstützung holen. Hier die 24 A:

A1 – Achtung: Sie müssen Self-care wollen. Sie müssen darauf achten, dass es Ihnen gut geht. Sie müssen die Achtung vor sich selber pflegen.

A2 – Ausrufen: Sagen Sie, wenn es Ihnen nicht gut geht. Aber jammern Sie nicht unaufhörlich. Das will keiner hören. Und fragen Sie sich, ob Sie wirklich wollen, dass sich die Dinge bessern, oder ob Sie lieber weiter klagen dürfen wollen.

A3 – Auswahl: Man kann nicht alles machen. Und man kann schon gar nicht alles gleichzeitig tun. Prioritäten muss man gerade auch dann setzen, wenn nur noch Wichtiges und Dringliches auf dem Tisch liegt. Dabei geht immer etwas unter. Aber selten die Welt.

A4 – Aufmerksamkeit: Wofür immer man sich entschieden hat, es zu tun – das sollte man mit voller Aufmerksamkeit tun. Verzettelung ist der Anfang von Ineffizienz und Stress.

A5 – Ausgleich: Unablässig weiterarbeiten bringt nichts. Wir brauchen Ausgleich und Abwechslung. Und es lohnt sich, neue Wege zu probieren statt stets nur die ausgetretenen Pfade zu gehen.

A6 – Allgemeinbefinden: Gesundheit zuerst! Beachten Sie die üblichen Verdächtigen: genug Schlaf, Wohlfühl-Gewicht, Bewegung, Maß halten beim Sündigen, aber: genussfähig sein.

A7 – Arbeitstechnik: Persönliche Arbeitstechnik kann immer nur persönliche Arbeitstechnik sein. Aber die werden Sie erst finden, wenn Sie wirklich wissen, was Sie hinterher mit dem Zeitgewinn anfangen wollen – und wenn man Sie dies auch wirklich machen lässt.

A8 – Aufgabenverständnis: Nur wer weiß, was er warum und wozu zu tun hat, kann sinnvoll tätig sein. Hier hat die Vorgesetzte die Bring- und der Mitarbeiter die Holpflicht.

A9 – Aktualität: Wir leben heute. Es ist Einstellungssache, ob man immer der Vergangenheit verhaftet bleibt oder ob man sich auf die Gegenwart einstellen kann. Nicht vergessen: Diese Gegenwart ist das, was wir morgen als das viel bessere Gestern loben werden.

A10 – Ausruhen: Pausen machen, schlafen, spazieren – was immer Sie sich erholen lässt.

A11 – Argumente: Wer die Dinge versteht, hat es sehr viel leichter. Kennen Sie die Gründe anderer! Haben Sie selber überzeugende Gründe! Fallen Sie nicht auf den Fetischismus der Sachlichkeit hinein. Nicht selten sind die „niedereren“ Motive die „wahreren“.

A12 – Angstfreiheit: Leichter gesagt als getan. Aber es ist nicht jede Angst angebracht – ein wenig mutig sein ist längst nicht immer tollkühn. „Why notter“ kommen weiter als „Yes butter“.

A13 – Austausch: Gesprächspartner sind wichtig. Und auch das Palaver über die Dinge, die einen beschäftigen. Social support ist einer der wichtigsten Antistressfaktoren.

A14 – Alltag: Self-care ist keine Spezialübung. Das richtige Leben findet nur im Alltag statt.

A15 – Angehört werden: Schön, wenn Ihr Vorgesetzter Gedanken lesen kann. Sicherer, wenn Sie sich Gehör zu verschaffen lernen. Und zwar so früh, dass Ihr Tonfall noch okay ist.

A16 – Arbeitsumgebung: Wissen, wie/wo es einem wohl ist, und sich aktiv dafür engagieren.

A17 – Antizipation: Überraschungen sind nicht immer schön. Denken Sie stets einen Schritt voraus. Es lohnt sich, die betriebliche Wettervorhersage zu kennen.

A18 – Aktivität: Versuchen Sie, die Dinge aktiv anzugehen und selber mitzusteuern. Nur auf dem Beifahrersitz kann einem schlecht werden.

A19 – Aushalten: Sorry – Shit happens. Manchmal muss man halt auf die Zähne beißen.

A20 – Arrangement: Es gibt viele Ziel- und Interessenkonflikte. Manchmal muss man sich mit widrigen Umständen arrangieren. Das ist nicht immer Feigheit. Manchmal ist es Weisheit.

A21 – Abgrenzen: Lernen Sie Nein sagen. Man muss sich nicht jeden Affen auf die Schulter setzen lassen. Nein sagen – anständig, aber bestimmt.

A22 – Abgeklärtheit: Gelassenheit und Humor helfen viel. Hier hilft es ausnahmsweise, sich auf früher zu besinnen: Was haben Sie nicht schon alles unbeschadet überstanden!

A23 – Ass im Ärmel: Pflegen Sie ihre „Assets“ – Ihr Wissen, Wollen, Können und Kennen. Dann können Sie im richtigen Moment Ihren Trumpf spielen.

A24 – Ankommen: Erfolg haben, Ziele erreichen – und manche Mühsal ist vergessen. Nothing beats success! Feiern Sie Ihre Erfolge!

Nochmals: Prüfen Sie, welche dieser A Ihre Stärke sind, mit der Sie Ihre schwächeren A kompensieren können.

Und wenn Sie mit auch nur einem A auf Null abzurutschen drohen, dann holen Sie sich Hilfe.

Tragen Sie Sorge zu sich (und zu anderen)!

Führungsbrief 19 – Lust auf Führung

Woher immer sie kommen mag, ich weiß es nicht: die Lust auf Führung. Am ehesten wohl durch das Erlebnis, dass sich Menschen überhaupt führen lassen (wollen) und dass darüber Leistungen und Erfolge möglich werden, die der oder die Führende anders nie hätte bewerkstelligen können. Die Führungspsychologie ist ja nicht gerade arm an Kalenderweisheiten, und wenn sie von Führungskräften selber stammen, dann haben sie meistens die Funktion zu erklären, warum der Erfinder besagter Weisheit so unglaublich gut führe. Aber eine dieser Praxisweisheiten möchte ich doch mit allem Respekt zitieren. Es ist das 4M-Prinzip der Führung, das ein ehemaliger höchster Ausbildungsoffizier der Schweizer Armee zu seiner Leitlinie gemacht hat (ob er es auch erfunden hat, entzieht sich meiner Kenntnis). Es fordert: Man muss Menschen mögen.

Selbstverständlich gibt es verschiedenste Motive, Chef/in sein zu wollen. Menschen zu mögen, ist dafür kein Muss – es sei denn, man will eben Lust an der Sache (also an der Menschenführung) haben. Und nur davon ist hier die Rede. Gleichzeitig steht auch nicht zur Debatte, was dabei zum Erfolg führt, denn es gibt ja Despoten und Technokraten und andere „Führer“, die Erfolg haben, ohne je Lust auf Menschenführung zu haben. Aber das wäre ein anderes Thema.

Daran führt nun wahrlich kein Weg vorbei: Wer sich nicht für all die Schattierungen und Eigenarten der Menschen, für diese Vielfalt an Charakteren, für dieses Kaleidoskop aus Ähnlichem und Fremdem, Interessantem und Langweiligem, Echtem und Falschem, Sympathischem und Abstoßendem, Klugem und Dummem zu interessieren vermag und wer nicht genau dieses reichhaltige Spektrum an den Menschen mag, der wird keine Freude an der Menschenführung haben (auch wenn er das Chef-sein dennoch liebt). Natürlich ist damit nicht gesagt, dass man einen faulen, langweiligen, dummen, unsympathischen Mitarbeiter mögen muss. Man darf sich herzhaft über jeden Einzelnen ärgern. Aber man muss sich mit der Liebe eines Forschers dafür interessieren, was jemanden faul, langweilig, dumm und unsympathisch macht, und ob man an ihm nicht vielleicht doch noch andere Seiten entdecken oder gar zum Leben erwecken könnte. Und dies ist die Grundeinstellung einer Lust auf (Menschen-) Führung.

Vielleicht ist dies sogar der einzige Aspekt von Führung, der sich auf dem Weg nach oben nicht ändern sollte: Was immer sich an Prioritäten, Techniken und Prinzipien ändert, wenn man die betriebliche Hierarchie nach oben klettert – die Lust auf Führung sollte dabei nie abhanden kommen.

Es ist das Gefühl, das entsteht, wenn man als Führungskraft bei Mitarbeitenden allein durch ein Gespräch, durch Aufmerksamkeit, Respekt und klare eigene Vorstellungen Energie, Leistungsbereitschaft, Zuversicht erzeugen kann. Wenn man zu Beginn einer Sitzung vor vielen offenen Fragen und Problemen steht, für die man selber keine Lösung weiß, und es nach einigen Stunden geschafft hat, dass das Wissen und die Erfahrung von anderen, ihre Einstellungen und Denkhaltungen eingegangen sind in eine Kooperation, aus der Lösungen entstanden. Und wenn man weiß, dass die eigene Art, die Beziehung mit den Beteiligten zu gestalten, einen maßgeblichen Anteil am Erfolg gehabt hat.

Eine ungeschriebene Regel der Führung müsste eigentlich darin bestehen, dass sich Führungskräfte selber – so redlich wie man mit sich selber überhaupt sein kann – Rechenschaft darüber ablegen, was ihnen Lust an der Führung bereitet und worauf sie also setzen könnten, wenn sie ihre Lust auf Führung weiter steigern wollen. Dieses Rechenschaftablegen ist prekär, da es immer schon mit einem Fuß in der Falle des Moralins steht. Dabei ginge es ja gerade darum, sich auch seiner mitunter eher „niederen“ Motive gewahr zu werden, sich mit dem eigenen Narzissmus auseinanderzusetzen, seine eigenen Machtbedürfnisse ernst zu nehmen, auch zu einer vielleicht kindlichen Freude an bestimmten Dingen zu stehen usw. Witzlos ist es, nur die hehren Motive des Gemeinsam-etwas-bewe­gen-wollens oder des Verantwortung-übernehmen-müssens oder des Unternehmenswert-zu-steigern-habens zu bemühen. Denn das ist es alles nicht.

Es wäre wesentlich reifer (und überdies auch redlicher), zu seinen tiefer liegenden Motiven zu stehen und bewusst damit umzugehen. Das muss (und soll) keineswegs auf Kosten anderer gehen. Genauso wenig, wie der Zweck die Mittel heiligt, verderben „niedere“ Motive gutes Tun. Geben wir es doch lieber zu: Es ist manchmal einfach geil, Menschen führen zu können.

Wie bei einem Tornado, der sich selber beim Wirbeln mit Energie auflädt und immer rasanter wird, kann man sich die Entstehung und Entwicklung von Lust auf Führung vorstellen: Eine gewisse Lust zu führen muss als Voraussetzung zunächst sicherlich da sein. Dann führt man effektiv und erreicht eine gewisse Hebelwirkung, was heißt, dass mehr möglich wird, wenn man Menschen führt, als wenn man nur selber was täte. Vor allem aber mehr, als die Summe dieser Menschen ohne Führung zustande gebracht hätte. Dann sieht man den gemeinsamen Erfolg und erkennt den eigenen Anteil daran. Ist stolz darauf. Erhält vielleicht Anerkennung dafür. Und kriegt Lust auf mehr. Mehr Lust auf Führung.

Vielleicht erwächst die wahre Lust auf Führung letztlich aus dem Geist des Prometheus: Nach der griechischen Sage hatte Prometheus den Göttern das Feuer gestohlen und es den Menschen gebracht. Die Götter fanden das nicht so toll und ketteten Prometheus zur Strafe an einen Felsen im Kaukasus. Jeden Tag schickte Zeus, der Göttervater, einen Adler vorbei, der Prometheus die Leber aus dem Leib riss, die ihm nachts wieder nachwuchs. Zyniker mögen vermuten, dass es vielleicht an diesem Erbe liegt, dass schlechte Führung – oben wie unten – nicht selten in Leberschäden ausmündet.

Lust auf Führung wäre demnach: eine Flamme zu entzünden und am Brennen zu halten, Energie zu geben und zu spüren, Dinge zu schaffen und verändern zu können, Menschen zu mehr und Neuem zu befähigen, Erfolge zu erringen und Niederlagen zu überwinden, weiterzukommen und Anerkennung zu erlangen, im Rampenlicht zu stehen und den Applaus zu suchen, seinen Willen durchsetzen zu können und die Konsequenzen davon zu verantworten, den Wandel zu meistern und voranzutreiben, sich an den Grenzen der Wirklichkeit zu reiben und sich dennoch immer wieder an der Unbegrenzt­heit der Möglichkeit zu begeistern.

Kurzum: Lust auf (Menschen-) Führung ist letztlich die Lust, das Feuer zu beherrschen – und es erst noch den Göttern geklaut zu haben.

Führungsbrief 18 – Zeit

Für einmal handelt der Führungsbrief von einem Thema, das gar keines ist. Zeit ist kein Thema. Denn, wie den meisten von Ihnen bekannt ist, hat der Tag für alle – ausnahmsweise ganz demokratisch – gleich viele, nämlich 24 Stunden. Außer man steht eine Stunde früher auf, dann hat er 25.

Selbstverständlich ist hingegen ein Thema, was wir in dieser Zeit tun. Wir können sehr unterschiedliche Dinge tun. Wir können die Dinge sehr unterschiedlich tun. Der Spielraum ist hier im Prinzip offen – zumindest bis an die Grenze der vorhandenen Zeit.

Wenn wir also von Zeit reden, reden wir immer über Mangel an Zeit, und was wir wirklich meinen, ist, dass die Zeit nicht reicht für das, was zu tun wäre. Das eigentliche Thema heißt daher: Wie kommt die Liste von all dem zustande, was Sie den ganzen Tag tun, plus dem, was Sie zusätzlich tun müssten oder wollten? Wie kommt das auf Ihren Schreibtisch, was Sie beschäftigt?

Nähern wir uns dem Thema aus ganz verschiedenen Blickwinkeln:

  • E-Mails. Der Berg an E-Mails, den man täglich zu beantworten hat, ist der Klagepunkt heutzutage. Dabei sollten uns die elektronischen Kommunikationsmedien die Arbeit erleichtern. Die Frage ist: Beherrschen Sie die E-Mails, oder beherrschen Ihre E-Mails Sie? Man muss lernen, selektiv genug mit seinen E-Mails (und mit dem Zeitpunkt ihrer Bearbeitung) umzugehen. Man muss auch nicht jede E-Mail beantworten (und nicht jede mit einer E-Mail – vielleicht ist was anderes besser). Wir müssen uns darüber Rechenschaft ablegen, ob und warum wir lieber das Nachdenken oder einen Kundenbesuch oder ein Mitarbeitergespräch bleiben lassen und dafür alle Mails abarbeiten als umgekehrt. Es ist unsere Wahl, was liegen bleibt.
  • Meetings. Viele Meetings sind überflüssig. Viele sind schlecht geführt. Prüfen Sie einmal, wie viel Zeit durch Selbstdarstellung, Nebenkriegsschauplätze oder Geplauder verloren geht. Häufig wurde die Auswahl der Teilnehmenden nicht sorgfältig genug bedacht. Hier kann viel verbessert werden. Wenn Sie selber weniger unter unfruchtbaren Meetings leiden wollen, müssen Sie sich jederzeit für gute Sitzungsführung stark machen und radikal prüfen, an welche Meetings Sie gehen. Dabei dürfen Sie sich nicht von der Angst terrorisieren lassen, etwas zu verpassen.
  • Kultur. Der Zeitgeist verlangt, dass man als Führungskraft „im Stress“ ist. Sie haben also keinerlei Aussicht auf einen lockeren Job. Das Beste, was Sie überhaupt erreichen können, ist, dass der Anteil der Dinge, die Sie wirklich tun wollen, steigt – aber es wird ein Anteil von insgesamt vielen Stunden bleiben. Das freilich muss noch nicht Überlastung oder Stress heißen. Denn: Wir sind nicht im Stress, weil/wenn wir Zeitnot haben. Wir haben Zeitnot, weil/wenn wir im Stress sind!
  • Driving seat. Gestalten Sie Ihre Agenda? Oder wer oder was tut das? Bemühen Sie sich, hier selber am Steuer zu sitzen, oder sind Sie einfach Beifahrer/in und andere bestimmen Ihren Tagesablauf? Einfacher – aber sicher schlechter – ist es, reaktiv zu sein. Es ist erstaunlich, wie leicht man im Management einen Termin erhält – vorausgesetzt, der Manager hat zum gewünschten Termin zufällig noch nichts in der Agenda.
  • Zeitigkeit. Im Griechischen gibt es zwei Begriffe für unser Thema: „Chronos“ und „Kairos“. Chronos meint Zeit, die man in Stunden messen kann. Wie erwähnt, sind das für alle 24 Stunden täglich. Daran lässt sich nichts ändern. Kairos dagegen meint Zeitigkeit; also die Frage des richtigen Zeitpunkts. Daran müssen (und können) Sie arbeiten. Denn wer die Dinge zur falschen Zeit – oder zur Zeit die falschen Dinge! – tut, der käme auch mit einem 48-Stunden-Tag nicht aus!

Unter all diesen Blickwinkeln zeigt sich immer die gleiche Erkenntnis. Es sind drei Dinge, die Sie selber beeinflussen können. Ich nenne sie das Triple-AAA:

Auswahl: Sie haben immer die Wahl, was Sie tun und was Sie lassen wollen. Zeitfragen sind Entscheidungsfragen. Sie kommen nicht zu X, weil Sie sich für Y entschieden haben. Natürlich müssen Sie mit den Folgen Ihrer Entscheidung leben. Wenn Sie also etwas nicht tun, das „man“ von Ihnen verlangt, werden Sie vermutlich Ärger kriegen. Das gebe ich zu. Aber sind Sie sicher, dass dieser Ärger wirklich schlimmer ist als die Probleme, die Sie heute haben, da Sie alles tun, was man von Ihnen will? Ich will es mir hier nicht zu einfach machen. Aber ich bin überzeugt, dass Sie mehr Wahlmöglichkeiten hätten, als Sie bislang nutzen. Sie müssen nur den Mut dafür aufbringen!

Aufmerksamkeit: Wofür immer Sie sich entschieden haben – tun Sie das, was Sie zu einem gegebenen Zeitpunkt tun, mit voller Aufmerksamkeit. Ohne sich vom E-Mail-Ankündigungs­bimmeln terrorisieren zu lassen. Selbst im Großraumbüro kann man mal ein Schild aufstellen: „Bitte bis 11 Uhr nicht stören.“ Mit voller Aufmerksamkeit brauchen Sie weniger Zeit für eine Arbeit, Sie machen sie besser und Sie sind hinterher zufriedener mit sich selber. Wenn Sie also ein Gespräch führen, dann führen Sie dieses Gespräch. Wenn Sie Mails bearbeiten, dann bearbeiten Sie Mails. Wenn Sie Pause machen, dann machen Sie Pause. Das klingt simpel, geht aber nur, wenn Sie eine Planung respektive Arbeitstechnik haben, die Ihre Aufmerksamkeit auf jeweils einer Tätigkeit lässt – so dass Sie nicht währenddessen ständig darüber nachdenken müssen, was Sie denn sonst noch alles tun sollten und keinesfalls vergessen dürften.

Ausgleich: Sorgen Sie für einen abwechslungsreichen Mix in Ihrem Arbeitsalltag. Als Führungskraft haben Sie hier mehr Möglichkeiten, als wenn Sie am Fließband oder an der Kasse stünden. Aber Sie müssen sie auch nutzen. Kein Mensch kann immer nur hochkonzentriert arbeiten. Auch endlose Sitzungen ohne methodische Vielfalt bringen nichts. Abends noch bis zum Schlafengehen fürs Geschäft arbeiten ist schlecht. Ausgleich wirkt entspannend und erhöht Ihre Gesamtleistungsfähigkeit. So werden Sie mehr aus Ihrer Zeit machen.

All dies klappt aber nur, wenn Sie wirklich weniger unter Zeitnot leiden wollen. Wirklich weniger! Natürlich klappt es nicht immer und nicht ununterbrochen, denn ab und zu ist jede/r mal in Zeitnot. Aber es kann viel helfen: Wenn Sie es tatsächlich ernst meinen, probieren Sie das Triple-AAA aus. Sie können höchstens gewinnen da­bei. Zu verlieren haben Sie dabei nichts außer Ihrer Zeitnot.

Sollten Sie es aber nicht einmal versuchen, dann habe ich leider einen ganz gemeinen Verdacht: Dann glaube ich, dass es Ihnen wichtiger ist, die Stressfahne vor sich herzutragen und darüber zu klagen, als weniger zu leiden. Bitte schön: Vom süßen Gefühl des Selbstmitleids möchte ich Sie keineswegs abhalten.

Übrigens: Woher hatten Sie die Zeit, diesen Führungsbrief zu lesen?

Führungsbrief 17 – Motivieren

Die vornehmlichste Führungsaufgabe heißt: Motivieren. Richtig? Falsch!!! In Managerbüchern wie auch Führungsseminaren wird immer wieder die Leit­frage aufgestellt: Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden? Mit der Frage nach dem Wie wird unhinterfragt unterstellt, dass Motivieren tatsächlich Führungsaufgabe sei. Weiter wird unterstellt, dass überhaupt jemand jemanden anders motivieren könne. Diese beiden Unterstellungen will ich hier in Zweifel ziehen.

Natürlich gibt es vielfältige Möglichkeiten, jemanden dazu zu bringen, etwas zu tun, was er oder sie nicht von sich aus gewollt hätte. Man kann Druck aufsetzen; man kann mit negativen Sanktionen drohen; man kann befehlen; man kann jemanden verführen; man kann argumentativ überzeugen, dass es richtig und wichtig sei, dass jemand nun etwas Bestimmtes tut; man kann mit Belohnung locken usw.

Aber all dies wird in der Regel nicht gemeint, wenn von Motivieren die Rede ist. Speziell auch die Frage des Geldes im Zusammenhang mit Motivation möchte ich hier mal ausklammern. Das wäre ein eigenes Thema.

Wer motiviert ist, will etwas tun, weil er oder sie dafür Motive hat. Motivieren heißt also, jemanden dazu zu bringen, etwas zu wollen – nicht bloß dazu, etwas (auch gegen seinen Willen) zu tun.

Wollen kann man aber nur selber. Ich kann nicht jemanden wollen lassen.

Das Feld, in dem sich jemand beruflich bewegt, die Aufgaben, die jemand darin zu bewältigen hat, der Beruf, den jemand ausübt – all das muss individuell (zumindest übers Ganze gesehen) gewollt sein. Andernfalls soll man lieber etwas anderes suchen. Wer eine Aufgabe aber übernimmt, soll nicht erwarten, dass ihn sein Chef dazu überhaupt erst motiviert. Einen Jagdhund soll man nicht zur Jagd tragen müssen.

Das Problem der Motivation ist also ein Problem der Personalauswahl, nicht der Personalführung. Das heißt: Bevor Sie jemanden anstellen, müssen Sie seine/ihre Motive und damit Motivation prüfen. Nachdem Sie jemanden aber angestellt haben, haben Sie als Führungskraft kein Thema „Moti­vieren“ mehr. Aber Sie haben dann das Thema „Demotivieren“. Und dieses ist ein Problem der Personalführung.

Hier die beliebtesten elf Wege, in der Personalführung Mitarbeitende zu ­demotivieren:

  • Mangel an Anerkennung. Wer nie Lob erhält, kaum ein Danke hört, nie mit einem Gut quittiert wird und keine Wertschätzung erfährt, verliert den Glauben an sich – und damit an seine eigenen Motive. Kurz: Er/sie wird demotiviert.
  • Mangel an Sinn. Vorgesetzte können – aufgrund ihrer „höheren“ Warte – besser sehen, worin der Sinn einer Arbeit besteht. Diesen Sinn müssen sie aber auch deutlich machen. Wer nicht erkennen kann, wo und wie sich seine Arbeit sinnhaft eingliedert, kann sich nicht wirklich dafür engagieren und verliert die Motivation.
  • Mangel an Information. Wer von den Vorgesetzten zu wenig Information erhält, kann seine Arbeit weder effektiv noch effizient machen. Das verhindert Stolz auf die eigene Leistung und demotiviert auf Dauer.
  • Mangel an Gehör. Wenn die Vorgesetzten die Probleme und halt auch den vielleicht kleinen Kummer und die Nöte der Mitarbeitenden nicht hören wollen oder als unwichtig abtun, dann nehmen sie ihre Mitarbeitenden als Menschen nicht ernst. Was könnte demotivierender sein?
  • Mangel an Ressourcen. Wer ohne erkennbare und nachvollziehbare Gründe seine Arbeit mit suboptimaler Mittelausstattung machen muss, wird um seinen Erfolg gebracht oder zumindest unnötig behindert. So etwas nervt nicht nur, es demotiviert.
  • Mangel an Autonomie. Wer zwar Aufgaben erhält und für die Zielerreichung verantwortlich gemacht wird, aber nicht auch die dafür erforderlichen Entscheidungskompetenzen erhält – und wer ständig und bei allem kontrolliert wird, der verliert Lust, Mut und Motivation.
  • Mangel an Gerechtigkeit. Vorgesetzte treffen Entscheide, und diese haben nicht für alle Betroffenen die gleichen Konsequenzen. Wer sich mehrmals gegenüber anderen benachteiligt und ungerecht behandelt fühlt, dessen Motivation wird auf Dauer schwinden.
  • Mangel an Zuwendung. Es mag der modernen, aufgeklärten Berufswelt als altmodisch erscheinen: Aber noch immer möchten Menschen in der Arbeit nicht nur funktionieren, sondern insbesondere von ihren Vorgesetzten Aufmerksamkeit und menschliche Zuwendung erhalten. Nicht bloß einen Bonus. Wer sich nicht für seine Mitarbeitenden als Menschen interessiert, wird ihre Motivation ersticken.
  • Mangel an Anstand. Zu meinen, in der Hierarchie gälten die Anstandsregeln von „oben“ nach „unten“ nicht oder zumindest nicht unbedingt, der irrt. Und er zerstört Motivation – sehr schnell, denn hier gibt es nie einen Grund für Verständnis. Denn ohne Anstand wird der Respekt vor der Person verletzt. Das ist unverzeihlich.
  • Mangel an Empathie. Wenn Vorgesetzte kein Gespür dafür haben, dass die Welt aus den Augen ihrer Mitarbeitenden womöglich (und zwar zu Recht!) anders aussieht als von der buchstäblich höheren Warte des Vorgesetzten aus, der kann Menschen weder gewinnen noch überzeugen, er kann letztlich nur demotivieren.
  • Mangel an Kommunikation. Ich weiß, dieses Lied kennen Sie schon zur Genüge …

De-Motivation ist also ein Mangelthema. Prüfen Sie daher, wenn Ihnen Mitarbeitende als zu wenig motiviert erscheinen, woran es ihnen mangelt. Und sorgen Sie dann für Abhilfe. Bei Ihrem Auto machen Sie das ja auch. Oder fahren Sie damit – etwa, weil Sie keine Zeit zum Tanken haben – auch dann weiter, wenn das Benzin alle ist?

Ich weiß sehr wohl, dass es gerade die Mitarbeitenden sind, die behaupten, sie ließen sich durchaus motivieren. Ich glaube es ihnen sogar – denn so hätten sie es gerne. Aber ich akzeptiere es nicht. Denn es ist ihr Eintrittsbillet in ihre Arbeit, dafür auch motiviert zu sein. Zumindest solange sie ihr Chef – das sind Sie! – davon nicht abbringt.

Führungsbrief 16 – Offen und ehrlich

Wo immer ich mit Führungskräften arbeite – und das tue ich seit über dreißig Jahren fast ununterbrochen – gibt es etwas, was sich durchs Band wiederholt (und vielleicht als Einziges in dieser langen Zeit nicht durch neue Moden abgelöst wurde). Sobald man darüber spricht, wie denn der Umgang unter­einander und die Kommunikation zwischen den Beteiligten sein sollen, sagt der Erste „offen und ehrlich“ – alle nicken, und keiner widerspricht.

Außer mir. Ich muss es Ihnen, liebe Führungskräfte, offen und ehrlich sagen: Die Forderung nach offenem und ehrlichem Umgang ist unredlich. Denn sie kaschiert, dass es in aller Regel um etwas ganz anderes geht:

  • Vielfach geht es darum, eine (vielleicht zwar unabsichtlich begangene) Taktlosigkeit unter dem Deckmantel von Offenheit und Ehrlichkeit zu rechtfertigen. Wenn ich jemandem sage: „Das ist ja furchtbar, wie Sie stottern“, dann ist das möglicherweise offen und ehrlich – vor allem ist es aber ungeheuer taktlos.
  • Oder es geht darum, den anderen unausgesprochen in die Pflicht zu nehmen, alles zu glauben, was man ihm sagt. Schließlich wurden ja Offenheit und Ehrlichkeit vereinbart. Angesichts der bekannten grundsätzlichen Schwierigkeiten der zwischenmenschlichen Kommunikation ist dies eine Zumutung. Denn noch nicht einmal ich selber weiß immer mit Gewissheit, ob ich alles, was ich gesagt habe, auch genau so meine. Überdies tut es allen Beteiligten besser, wenn Kommunikation kritisch und wohlwollend erfolgt, also nicht alles für bare Münze nimmt.
  • Vielleicht geht es auch darum, den anderen moralisch zu drängen, seine Karten offenzulegen. Hosen runter! Das ist Nötigung. Woher nehme ich mir das Recht, genau zu wissen, was der andere denkt oder was ihn bewegt?
  • Manchmal würde es überdies an Dummheit grenzen, offen und ehrlich alles zu sagen. Etwa dann, wenn man über Kündigung(en) erst nachdenkt, sich aber noch nicht sicher ist.

Taktlosigkeit, Zumutung, Nötigung und Dummheit: Nicht gerade die ideale Rezeptur für sorgsamen Umgang und gelingende Kommunikation!

Vielleicht müssen wir jedoch etwas nachsichtiger sein und davon ausgehen, dass die Forderung nach „Offenheit und Ehrlichkeit“ nur die hilflose Umschreibung für „Behandle mich bitte anständig!” ist. Respekt und Achtung – das wäre dann das eigentlich Gemeinte. Aber das traut man sich wohl häufig nicht für sich einzufordern.

Oder aber man meint mit „offen und ehrlich“ eigentlich Aufrichtigkeit. Aber dann wird es noch schwieriger, denn: Aufrichtigkeit ist das Einzige, was man nicht kommunizieren kann. Bitte merken Sie sich dies! Natürlich kann man aufrichtig kommunizieren, aber man kann nicht sagen, dass man dies tut. Wenn ich jemanden sagen höre „Ich sage Ihnen jetzt mal ganz ehrlich …“, dann schleicht sich die Überlegung in meinen Kopf: „Also hat er mich bis jetzt belogen?“

Selbstredend kann die Konsequenz aus all den genannten Bedenken nicht heißen, nicht offen respektive nicht ehrlich zu sein:

  • Die Forderung nach Offenheit sollten wir abändern und stattdessen fordern, Kommunikation müsse anschlussfähig sein. Das bedeutet, dass ich immer so kommuniziere, dass der andere auch kommunizieren kann. Dass die Kommunikation durch meine Kommunika­tion nicht abgebrochen wird, sondern – im Prinzip! – fortgesetzt werden kann. Natürlich kann man auch mal eine unfruchtbare Diskussion abbrechen – aber eben nicht die Basis der Kommunikation. Statt offen im Sinne von „alles sagen“ gälte dann eben „offen für eine Fortsetzung unserer Kommunikation“. Das meint anschlussfähig. Respekt und Achtung sind dafür sicherlich gute Zutaten.
  • Die Forderung nach Ehrlichkeit sollten wir nicht auf Wahrheit beziehen, sondern auf ­einen anderen Teil, der ebenfalls in dem Wort steckt: nämlich ehrenhaft. So wie man früher von einem Ehrenmann sprach, so sollte Kommunikation sein. Sie sollte mit der eigenen Ehre und der Ehre des anderen vereinbar sein. Das meint ehrenhaft. Ohne Respekt und Achtung ist das nicht zu haben.

Mit beiden Forderungen – in der Kommunikation anschlussfähig und ehrenhaft zu sein – ist verträglich, was nämlich in jeder Kommunikation auch vorkommt: ein Stück Mikropolitik. Das Spiel, das man spielen muss, um jemanden für sich einzunehmen, zu überzeugen, zu gewinnen, vielleicht gar zu verführen usw. Dies ist – solange es anschlussfähig und ehrenhaft geschieht – keineswegs unanständig. Es ist vielmehr Teil jeder menschlichen Kommunikation. Und es verletzt weder Respekt noch Achtung.

Eine gute Mikropolitik umfasst den kunstvollen Einsatz von Elementen wie:

  • Charme
  • List
  • entwaffnender Humor
  • diplomatisches Abfedern schlechter Nachrichten
  • dosierter und gezielter Einsatz von Informationen
  • sich so in den anderen hineindenken, dass man aus seiner Logik heraus argumentieren kann

Keinen Platz aber hat unter den Titeln „anschlussfähig“ und „ehrenhaft“ eine Mikropolitik, die …

… Machtverhältnisse egoistisch ausnutzt

… andere über den Tisch zieht

… bewusst mit Unwahrheiten arbeitet

… auf Hinterlist basiert

… andere verletzt und/oder sie ihr Gesicht verlieren lässt

… kurzum: eine Mikropolitik, die andere Menschen weder respektiert noch achtet

Zwar gilt auch hier der Grundsatz: „Wie man in den Wald ruft, so tönt es zurück.“ Aber dennoch können Sie – auch wenn Sie selber um anschlussfähige und ehrenhafte Kommunikation bemüht sind – keineswegs garantieren, dass dies andere auch tun. Auch nicht bei Ihren Mitarbeitenden.

Aber dennoch liegt es immer an Ihnen, den ersten Schritt zu tun. Warten auf den anderen zählt nicht. Das sage ich Ihnen ganz offen und ehrlich ...

Führungsbrief 15 – lechts und rinks

Aus dem Mathematikunterricht sind wir uns alle gewohnt, dass in der Arithmetik jeweils etwas gegeben ist, das man auf die linke Seite schreibt, dann malt man ein Gleichheitszeichen, und dann geht es darum herauszufinden, was denn rechts als Resultat hingehört. Und was wir schließlich rechts hinschreiben, kann richtig oder falsch sein – je nachdem, was links gegeben war.

Aus der Psychologie wissen wir, dass wir Menschen häufig gerade andersrum funktionieren. Wir wissen ganz genau, was „rechts“ rauskommen muss, und wir verwenden unsere ganze Intelligenz darauf, „links“ das Passende dazu zu erfinden, so dass wir nachher sagen können: Weil eben das und das und dies, deshalb muss ich … Ob ich nun einfach gerne den neuesten PC hätte und mir dann alle guten Gründe dafür zurecht lege (bis ich sie selber glaube), oder ob ich einen miserablen Film mit meinem Lieblingsschauspieler gut finde, weil ich einfach will, dass seine Filme gut sind – das sind alles recht harmlose Folgen des Verwechselns von „links“ und „rechts“.

Deutlich weniger harmlos ist die Sache, wenn es um die Beurteilung von Menschen geht. Sehe ich bei jemandem nur noch kritische Verhaltensweisen, weil ich eine schlechte Meinung von ihm habe und mich darin nicht beirren lassen will? Erscheint mir jemand als besonders gut, weil er tatsächlich Leistung erbringt – oder halte ich sein Tun unbesehen für Leistung, einfach weil ich ihn gut finde?

Im Falle von Ihnen stellt sich die Frage: Sind Führungskräfte Arithmetiker oder Menschen? Funktionieren sie nach den Gesetzen der Mathematik oder nach jenen der Psychologie?

Vermutlich beides. Vermutlich sogar manchmal beides zur gleichen Zeit. Denn viele von Ihnen sind intelligent (und nicht selten auch eloquent) genug, dass sich die nachträgliche Rechtfertigung eines reinen Bauchentscheids unge­heuer logisch und plausibel anhört. So logisch gar, dass die entsprechende Führungskraft selber glaubt, sie hätte von links nach rechts gerechnet.

Nun, damit wir uns recht verstehen: Ich habe gar nichts gegen Bauchentscheide. Ich habe nur etwas dagegen, dass man Bauchentscheide mit Scheinargumenten legitimiert. Bauchentscheide entstehen nämlich nicht im Bauch (wer hätte das gedacht!). Sie gedeihen ebenso in unserem Gehirn wie all unsere Kopfentscheide. Aber sie entstehen in jenem Bereich, der uns selber nicht (oder nur teilweise) bewusst ist. Und dieser Bereich ist unglaublich viel größer als der unseres bewussten Denkens.

In Wahrheit hat unser Gehirn bei sogenannten Bauchentscheiden also schon von links nach rechts gerechnet, aber es hat uns nur das Resultat auf der rechten Seite bewusst werden lassen. Das Preisrätsel lautet nun also: Was stand wirklich auf der linken Seite?

Lösen lässt sich dieses Rätsel nicht einfach damit, dass man an seine eigene Ehrlichkeit appelliert: „Nun mal ganz ehrlich, was war es wirklich?“ Das reicht nicht. Vielmehr müssen wir kontinuierlich daran arbeiten und lernen, auf unser Inneres zu hören und uns diesbezüglich nichts vorzumachen.

Wie kann das gehen? Das sind die fünf goldenen Regeln:

  • Stelle dir mindestens immer die Frage nach deinen wirklichen Motiven!
  • Suche dabei vor allem nach emotionalen, nicht nach sachlichen Motiven!
  • Trau einem so gefundenen „niederen“ Motiv immer mehr als einem edlen!
  • Prüfe, was dich am meisten stören würde, wenn „rechts“ etwas ganz anderes rauskäme!
  • Frage dich, was du jemandem unterstellen würdest, der vordergründig gleich wie du argumentiert, dem du aber nicht ohne Weiteres vertraust!

Ich weiß, das ist leichter gesagt als getan. Warum soll man sich die Mühe überhaupt machen?

Das Problem liegt – wieder einmal! – in der Kommunikation. Wenn jemand zu uns spricht, nehmen wir nämlich überhaupt nicht nur die geäußerten Worte wahr, sondern wir hören/sehen/spüren/lesen enorm viel mehr. Nicht selten „wissen“ wir sogar mehr als der, der sich äußert! Damit ist die Chance groß, dass wir ganz genau realisieren, wenn er uns links von seinem Gleichheitszeichen etwas vormachen will, das gar nicht stimmt. Und dann verliert er seine Glaubwürdigkeit.

Und eine verlorene Glaubwürdigkeit schlägt sich dummerweise dann auch auf die rechte Seite des Gleichheitszeichens nieder: Wir glauben dann nicht mehr an seinen Entscheid.

Schlauer wäre also gewesen, zu sagen, dass man im Bauch spüre, dass XY der richtige Entscheid sei – aber man könne selber nicht so genau sagen, warum.

Klüger wiederum wäre es gewesen, sich zuerst so lange selber zu prüfen, bis man auf seine wahren Motive stößt. Vielleicht sogar im offenen Gespräch mit anders Denkenden.

Weiser aber wäre es, sich bei all seinen Überzeugungen immer bewusst zu sein, dass (auch) in der menschlichen Psyche rechts und links gelegentlich durcheinandergeraten. Und nicht nur bei den anderen. – Das wird Sie offen machen, und bescheiden.

Vom österreichischen Lyriker Ernst Jandl stammen die schönen Zeilen:

lichtung
manche meinen
lechts und rinks
kann man nicht velwechsern
werch ein illtum!

Führungsbrief 14 – Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat seine Unternehmenskultur. Fragt sich nur, welche. ­Unternehmenskultur ist für sich genommen also weder gut noch schlecht, sondern ein Charakteristikum jedes Unternehmens. Man kann auch bei Organisationen von einer Organisationskultur, bei Abteilungen von einer Abteilungskultur usw. sprechen. Ich verwende im Folgenden für all das nur den Begriff Unternehmenskultur – es ist Ihnen überlassen, Anwendungen auf Bereiche im Unternehmen selber zu übertragen.

Unternehmenskultur ist die Summe aller Selbstverständlichkeiten in einem Unternehmen.

Alles, was für die Mitglieder eines Unternehmens so selbstverständlich ist, dass es jede/r weiß und man es gar nicht mehr gesondert erwähnen muss, das prägt seine Kultur. Viele dieser Dinge hat nie jemand „beschlossen“ oder „angeordnet“ – sie sind vielmehr im Laufe der Zeit einfach selbstverständlich geworden respektive zur Selbstverständlichkeit „geronnen“. Man könnte auch sagen, sie haben sich ausgeprägt wie Trampelpfade: Nachdem immer mehr Leute einen bestimmten Weg eingeschlagen haben, zeigt sich der so entstandene Trampelpfad für andere als schon fast einzig möglicher Weg.

Wenn eine Unternehmenskultur auf diese Weise die „richtigen“ Dinge als selbstverständlich erscheinen lässt, so ist das natürlich eine wunderbare Sache. Wenn aber nicht, so kann es ziemlich mühsam werden, wenn man bei einem ungewünschten Trampelpfad wieder Rasen ansäen und gedeihen und die Menschen einen anderen Weg gehen lassen will.

Beispielsweise kann es in einer Unternehmenskultur selbstverständlich sein, dass man Informationen austauscht, dass man kooperiert, dass man Leistung anerkennt und honoriert. Oder aber es ist eben selbstverständlich, dass jeder sein Wissen für sich behält, dass man sich mehr gegen andere interne Abteilungen als gegen externe Konkurrenten abgrenzt, dass man dann als schlau gilt, wenn man möglichst viel vom Unternehmen profitieren kann und möglichst wenig tun muss.

Mit dem Wesen von Unternehmenskulturen sind also durchaus problematische Seiten verknüpft:

  • Denn es können natürlich ebenso schlechte wie auch gute Selbstverständlichkeiten entstehen.
  • Und es lässt sich nicht einfach beschließen/planen/steuern, was man für eine Kultur will.
  • Ebenfalls lässt sich manchmal nur schwer korrigieren, was einmal zur kollektiven Selbstverständlichkeit geronnen ist.
  • Schließlich wird jede Auseinandersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur dadurch erschwert, dass man kaum noch sehen kann, was für einen völlig selbstverständlich ist – gerade hier liegt nämlich unser blinder Fleck.

Trotz dieser Widrigkeiten aber lohnt es sich, auf die Wirkung von Unternehmenskultur zu setzen. Denn wenn es gelingt, all das zur Selbstverständlichkeit werden zu lassen, was man sonst mühsam anordnen/verlangen/kontrollieren müsste, dann hat man das Unternehmen unglaublich gestärkt.

Wie kann man das erreichen? Wie gewinnen wir die richtige Unternehmenskultur?

Das ist ganz einfach: Es ist wie beim englischen Rasen. Man erhält ihn, indem man täglich zweimal gießt und einmal mäht. Und das während ungefähr hundert Jahren.

Ganz so einfach ist es also doch nicht. Denn Kulturen kann man eben nicht machen, sondern bestenfalls kultivieren. Also sorgsam pflegen.

Bevor Sie damit loslegen können, haben Sie drei Fragen zu klären:

  1. Was wollen Sie erreichen in Sachen Unternehmenskultur? Was sollen also die künftigen Selbstverständlichkeiten sein? (Das ist die Art des Rasens, die Sie anstreben.)
  2. Was trägt dazu bei, diese Selbstverständlichkeiten kollektiv zu fördern und andere zu verhindern? (Was heißt bei Ihnen also gießen und mähen?)
  3. Wie erreichen Sie die Konsequenz, die erst den Erfolg bringt? (Täglich, während 100 Jahren.)

Das Erste scheint leicht zu sein, aber das täuscht. Denn oft macht man sich hier etwas vor und wünscht sich Dinge, die gar nicht zum eigenen Unternehmen passen. Beispielsweise, wenn jeder Mitarbeiter Unternehmer sein sollte, aber keiner eine Aufgabe hat, bei der man etwas „unternehmen“ kann. Hier gilt es also, redlich mit sich selber zu sein.

Das Zweite kann nur so gut gelöst werden, wie das erste schon gelöst ist. Wenn Sie sich statt für einen englischen Rasen für eine Naturwiese entschieden haben, dann dürfte tägliches Mähen nicht ganz das Richtige sein. Aber ich glaube, dass ein Führungsteam, das die erste Frage seriös und wohldurchdacht beantwortet hat, auf die zweite Frage Antworten findet.

Das Dritte ist das Leidigste. Denn es erfordert Disziplin. Jeden Tag und in allen Facetten von Führung! Stellen Sie sich das vor! Und keine Ausnahmen, bitte. Denn Gründe dafür, es heute auch mal sein zu lassen, weil etwas anderes gerade wichtiger oder bequemer ist, gibt es immer. Also hilft nur bedingungslose Disziplin.
Sie können sich gar nicht vorstellen, wie wörtlich ich das meine. Lernen Sie aus diesem Beispiel:

Als die Firma DuPont 1880 ins Geschäft mit der Dynamitproduktion einstieg, verlangte man von den Werksleitern, dass sie mit ihrer Familie mitten auf dem Werksgelände wohnten. Logisch, dass diese Werksleiter nicht riskieren wollten, dass rund um ihr Heim und ihre Familie die Fabrik in die Luft fliegt, weil irgendeiner unachtsam bei der Herstellung des Dynamits war. Daraus ist eine so bedingungslose Sicherheitskultur entstanden, dass noch heute – über 100 Jahre später – in den Nachfolgeunternehmen der damaligen Firma Sicherheit ganz, ganz groß geschrieben und absolut selbstverständlich gelebt wird. In einem Maß sogar, das andere Unternehmen kaum für möglich halten würden. Wenn man weiß, was man kulturell will, und man es wirklich will und dann auch konsequent durchzieht – dann klappt es also offenbar.

Auch wenn Sie selber nicht in der Position sind, dass Sie Ihre Soll-Unternehmenskultur definieren können, Sie haben jeden Tag die Möglichkeit, Trampelpfade zu nutzen, zu meiden oder neu anzufangen – je nachdem, welche Unternehmenskultur Sie sich wünschen würden. Und Sie können Ihre Mitarbeitenden auch dazu anhalten – sei es durch Ihr Vorbild oder durch gezielte Maßnahmen.

Aber seien Sie sich bewusst: Sie sind immer ein Vorbild. Wenn nicht ein gutes, dann eben ein schlechtes. Sie haben die Wahl. Fragen Sie sich, was für Sie selbstverständlich ist und was nicht. Und ob es für eine Unternehmenskultur steht, die Sie Ihrem ganzen Unternehmen wünschen würden.

Denn eine Unternehmenskultur, die man sich nur von den anderen wünscht, die man aber nicht selber lebt, ist vielleicht ein schöner Traum – aber das bleibt sie halt auch.
Wichtig ist in Sachen Unternehmenskultur ausschließlich das Tun. Alles Reden, das sich nicht mit dem Tun deckt, ist nicht bloß sinnlos, sondern kontra­produktiv, denn es straft den Redner Lügen und untergräbt so seine ganze Autorität.

Führungsbrief 13 – Selbstbewusstsein

Warum sollen sich andere von Ihnen führen lassen? Was schätzt man an Ihnen? Was verschafft Ihnen Respekt? Was macht Sie glaubwürdig? – Ich kann es nicht wissen. Aber Sie sollten etwas auf solche Fragen antworten können. Denn so viel Selbstbewusstsein müssen Sie haben!

Ich glaube, dass für Sie ein gesundes Selbstbewusstsein ganz einfach nötig ist, um sich in eine Position als Führungskraft stellen zu lassen, in der Sie ja schließlich …

  • gegenüber anderen Menschen hierarchisch ausgezeichnet werden.
  • darauf angewiesen sind, dass andere sich nach Ihnen ausrichten.
  • Ihren Führungsanspruch dadurch unterstreichen müssen, dass Sie auch mal „ich will“ sagen.
  • unter spezieller Beobachtung von unten, von oben und von Gleichgestellten stehen.
  • nicht selten vielleicht auch ein wenig einsam sind.

Ein gesundes Selbstbewusstsein von Vorgesetzten ist der Effektivität einer Organisation durchaus zuträglich, da das damit häufig verbundene dramaturgische Geschick, die Zuversicht und Zielgerichtetheit einer solchen Führungskraft ansteckend auf die Mitarbeitenden wirken können. Freilich ist damit noch nichts darüber ausgesagt, wie viel Selbstbewusstsein man denn haben dürfe oder gar müsse, um als Führungskraft zu bestehen. Sicher ist hilfreich, wenn man sich selber akzeptiert, sich im Großen und Ganzen gut findet, sich selber auch mag und glaubt, überzeugend zu wirken. Denn wenn man es schon selber nicht tut – wie könnte man denn dann erwarten, dass andere, vor allem die Mitarbeitenden, einen akzeptieren könnten, insgesamt gut fänden, persönlich mögen täten und als überzeugend erlebten?

Zuviel davon ist aber auch hier ungesund. Ein übersteigertes Selbstbewusstsein nennt man Narzissmus. Narzissten sind Menschen, die besonderen Wert darauf legen, vor anderen als überlegen, großartig und unerreichbar dazustehen. Sie reden fast ausschließlich von sich, ihren Ideen und Erfolgen. Dagegen bringen sie dem, was andere zu berichten haben, wenig Interesse oder sogar offene Geringschätzung entgegen. So wirken sie meist arrogant, überheblich oder eingebildet.

Narzissmus ist eine Form der übertriebenen Selbstliebe, die gerade auf einem ungenügenden Selbstwertgefühl beruht. Narzissten sind sich ihrer selbst nicht sicher und können deshalb auch nicht offen, freundlich, aufgeschlossen, nachsichtig und hilfreich sein. Die anderen werden nicht nur als potenzielle Konkurrenten, sondern auch als Bedrohung empfunden, die die eigenen Unzulänglichkeiten und Schwächen bloßstellen könnten. Schon in kleinerer Ausprägung können solche narzisstischen Persönlichkeitszüge für alle anderen eine ziemlich anstrengende Sache werden. Denn narzisstische Persönlichkeiten sind beim kleinsten Anlass gekränkt. Sie beziehen alle Ereignisse auf sich. Das macht jede Form der Beziehungsgestaltung schwierig. Unerträglich ist vor allem ihre Unfähigkeit, Kritik zu ertragen, wobei sie gleichzeitig ein Klima der Unterwürfigkeit schaffen.

Mit Narzissmus hat ein gesundes Selbstbewusstsein also nichts zu tun. Worin aber besteht es dann? Gesundes Selbstbewusstsein ist zunächst ein Selbst-Bewusstsein. Also ein Bewusst-sein seiner selbst. Wo liegen meine Stärken, wo liegen meine Schwächen? Welche guten und vielleicht auch weniger guten Muster leiten mein Handeln immer wieder? Wie wirke ich auf andere? Was ist das implizite Selbstverständnis meiner Führungstätigkeit, das „heimliche Drehbuch“, das sich im Laufe der Jahre aufgrund all meiner Erfahrungen in mir verfestigt hat?

Diese Art von Selbst-Bewusstsein ist nicht einfach eine Einstellungssache: Ja, ja, ich bin mir schon im Klaren über mich selbst. Das wäre zu einfach. Selbst-Bewusstsein zu erlangen, ist Knochenarbeit. Das bedeutet Reflexion, Auseinandersetzung mit Kritik, Sensibilität bezüglich seiner Wirkungen, Lernen aus Fehlern, Eingeständnis von Schwächen und Scheitern usw.

Was aber in Aussicht steht als Lohn für diese Anstrengung, ist eben ein gesundes Selbstbewusstsein. Ein Wissen um das, was man kann und leistet. (Das heißt übrigens auch: Ein Wissen um diejenigen, die einem dabei geholfen haben und noch immer helfen.) Ein Wissen darum, was man will und warum.

Wer sich selber so gut kennt, weiß, wofür er Respekt verdient; und er wird diesen Respekt auch finden. Und es wird ihm leichtfallen, auch andere Menschen zu respektieren – ohne auf „Ich-bin-besser-als-du“ machen zu müssen.

Was ein gesundes Selbstbewusstsein wohl immer auch auszeichnet, ist ein gewisser Humor und eine Prise Ironie sich selber gegenüber. Ironie hat etwas Feines, etwas Warmes an sich. Sie ist nie­mals zynisch oder verbittert. Ironie braucht Ge­lassenheit, schätzt Mündigkeit. Ironie heißt keines­wegs, sich (oder an­de­re) und das Leben nicht ernst zu nehmen. Iro­niker sind freilich keine Wichtignehmer (ein bisschen Wichtigtuer vielleicht manchmal schon).

Das englische Wort für Selbstbewusstsein, „aplomb“, zeigt uns übrigens noch etwas: Aplomb (vom lateinischen plumbum, Blei, Senkblei, im Französischen d’aplomb, senkrecht) ist ein prägnanter Ausdruck für eine gerade, sichere Haltung, ein sicheres Auftreten, Nachdrücklichkeit in der Rede, Gelassenheit bis hin zu einem Mut, der vielleicht auch mal an Chuzpe grenzt – also all das, was wir schon einmal in einem Führungsbrief mit dem schweizerdeutschen „Aaneschtoh“ forderten.

Was tun, um sein Selbstbewusstsein zu stärken?

  • Durchleuchten Sie Ihr Berufsleben als Führungskraft, um sich selber besser kennenzulernen. Wann sind/waren Sie besonders erfolgreich? Warum? Welche Muster erkennen Sie?
  • Organisieren Sie sich so, dass Sie Erfolgserlebnisse haben können – auch kleine.
  • Setzen Sie Ihre Maßstäbe so realistisch, dass Sie sie überhaupt erfüllen können, aber dennoch so hoch, dass es für Sie ein gutes Gefühl ist, wenn Sie es schaffen.
  • Nehmen Sie sich nicht allzu ernst. Nehmen Sie sich niemals für wichtiger als andere – aber nehmen Sie sich als den einzigen Menschen, über den Sie immer lachen dürfen.
  • Akzeptieren Sie auch Fehler und Zweifel mit Selbstbewusstsein. Aber lernen Sie daraus.
  • Freuen Sie sich am Selbstbewusstsein anderer.
  • Gehen Sie persönliche Risiken ein: Die Chance zu gewinnen lohnt das Risiko, auch mal reinzufallen.
  • Stärken Sie das Selbstbewusstsein anderer. (Das ist vielleicht der wirksamste Trick überhaupt.)

Sie wären nicht zur Führungskraft berufen worden, wenn es nicht gute Gründe gäbe, an Sie zu glauben. Also seien Sie nicht der Einzige, der das nicht tut.

Führungsbrief 12 – Stress

Eines vorneweg: Stress ist schlecht. Stress macht krank. Punkt. Es gibt keinen „guten“ Stress. Wenn uns etwas fordert, ist das eine Herausforderung, aber noch kein Stress. Arbeit kann müde machen. Auch das ist kein Stress. Viel Arbeit kann uns belasten. Davon müssen und können wir uns erholen. Aber Stress ist etwas anderes.

Stress stellt eine ernste Gefährdung der Gesundheit dar, etwa bezüglich Herz oder Magen, ­weil der Körper unter Stress erhöhte Mengen von so genanntem ACTH (das ist ein adrenocorticotropes Hormon – wow!) ausschüttet, was ihm auf Dauer aber schadet.

Stress entsteht dann, wenn uns die Dinge entgleiten. Wenn wir die Kontrolle über unser Tun verlieren. In aller Regel ist damit der Zwang verbunden, Entscheide zu treffen, wobei die Lage aber so ist, dass wir mit unseren Entscheiden unerwünschte Folgen erzeugen oder nicht vermeiden können.

Natürlich kann so verstandener Stress in der Arbeit auftauchen. Und bei viel Arbeit wird er wahrscheinlicher. Und bei Zeitdruck noch mehr. Aber dennoch ist es nicht die Arbeit oder die Arbeitsmenge oder der Zeitdruck, die Stress ausmachen, sondern der so genannte Kontrollverlust. Das ist eben das Empfinden, dass einem die Dinge entgleiten und/oder dass das eigene Tun unerwünschte Folgen zeitigt, ohne dass man dies verhindern könnte.

Nun geht es hier um Führungsthemen, und so interessiert uns vor allem, was Führungskräfte tun müssen, damit ihre Mitarbeitenden in Stress geraten.

(Falls Sie der Meinung sind, es sei nicht gerade eine vornehmliche Führungsaufgabe, Mitarbeitende unter Stress zu setzen, so bin ich mit Ihnen durchaus einig. Nur sollten Sie dann auch davon absehen, das zu tun, was ich im Folgenden aufliste.) Es dürfte unschwer einleuchten, dass die folgenden Dinge umso mehr Stress produzieren, je häufiger sie vorkommen und je mehr von ihnen gleichzeitig vorkommen.

Also: Stress wird begünstigt, wenn …

  • Mitarbeitende unklare Ziele erhalten.
  • mehrere gesetzte Ziele widersprüchlich sind, so dass sie nicht gleichzeitig erreicht und auch nicht priorisiert werden können.
  • die zur Verfügung gestellten Ressourcen (Zeit, Geld, Personal, Infrastruktur, Information etc.) nicht gestatten, die Ziele zu erreichen.
  • Mitarbeitende sich ungleich und vor allem ungerecht behandelt fühlen
  • Menschen sich eher abwertenden als wertschätzenden Feedbacks gegenübersehen.
  • all das Vorstehende verstärkt wird durch hierarchischen Druck (bezüglich Leistungs- und terminlichen Vorgaben) oder auch durch moralischen Druck, etwa aus einem Kollektiv.

Sicherlich wird diese Art von Stress begünstigendem Führungsverhalten nicht selten deshalb praktiziert, weil die Führungskraft damit versucht, ihrem eigenen Stress zu entgehen. Damit kommt ein Mechanismus in Gang, den kaum je eine/r der Betroffenen aus eigener Kraft durchbrechen kann.

In der obigen Liste versteckt, aber leicht zu erkennen, sind die wichtigsten führungsmäßigen „Rezepte“ zur Reduktion von Stress bei den Mitarbeitenden. Nicht enthalten ist aber, wie man sich als selber Betroffene/r dagegen wehren kann.

Angesichts der definitionsgemäß negativen Bewertung von Stress mutet es umso befremdlicher an, dass heute Stress für viele Menschen – und wohl besonders für Führungskräfte – zu einem eigentlichen Statussymbol geworden ist. Offenbar halten es viele für ein Zeichen der eigenen Bedeutung, wenn sie unter Stress stehen.

Das ist ziemlich dumm.

Glücklicherweise aber können wir auch davon ausgehen, dass viel von dem, was aus Statusgründen als Stress gezählt wird, gar keiner ist – sondern lediglich etwa Zeitdruck oder viel Arbeit – oder schlicht viel Lärm um nichts.

Unglücklicherweise aber wird wohl vieles, was nicht Stress sein müsste, dennoch zu Stress, weil man es so empfindet und/oder weil man – um zu beweisen, wie sehr man unter Stress steht – noch nicht mal das ändert, was man ändern könnte (z.B. Aufgaben delegieren oder sein lassen; Prioritäten setzen usw.).

Und das führt uns zu einem heiklen Thema: Es gibt Menschen, die schätzen an einem Problem (z.B. Stress) so sehr das Recht, sich zu beklagen und Mitleid zu verlangen, dass sie lieber mit dem Problem leben als an seiner Lösung zu arbeiten. Und nicht viele erlauben sich eine ehrliche Antwort auf die Frage: Bin ich Teil des Problems oder Teil der Lösung?

Dummerweise ist dieser Mechanismus psychologisch so gestrickt, dass er nur wirkt, wenn man ihn sich nicht eingesteht. Das bedeutet, dass Sie das angesprochene heikle Thema vielleicht noch bei Ihrem Chef oder Ihren Kollegen oder Ihren Mitarbeitenden erkennen – aber sicherlich nicht bei Ihnen selbst. Aber das heißt leider noch lange nicht, dass nicht auch Sie manche Probleme eher lieben als lösen wollen.

Lassen Sie sich von einem Ihnen wohlgesonnenen Menschen einen Spiegel vorhalten – und zwar nicht generell (keiner liebt all seine Probleme!), sondern bezogen auf jene Probleme, die Ihren Stress auslösen.

Oder aber Sie machen es besonders geschickt und lernen zu klagen, ohne zu leiden.

Vorausgesetzt aber, Sie wollen wirklich Ihren eigenen Stress abbauen, dann helfen letztlich nur die klassischen Dinge: Planung, Arbeitstechnik, Prioritätensetzung, Delegieren. Das Ziel dabei muss heißen: Wieder die Kontrolle über die Dinge zu kriegen, statt sich von ihnen kontrollieren zu lassen. Und besonders hilfreich gegen Stress ist soziale Unterstützung – sei es durch Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeitende. Oder durch private Bezugspersonen. Oder auch mal durch einen Coach.

Und wenn Sie nun sagen: Das wüsste ich ja eigentlich alles schon, aber es will mir eben einfach nicht gelingen – dann bitte gehen Sie in diesem Text nochmals zurück an die Stelle, wo von einem heiklen Thema die Rede war, und seien Sie ausnahmsweise ganz ehrlich mit sich selbst.

Führungsbrief 11 – Nichtunterstellte führen

Wie eigentlich führt man in Situationen, wo einem die Geführten hierarchisch gar nicht unterstellt sind? Dies ist typisch für Matrixorganisationen in Projekten. Oder bei Kooperationen mit Gleichgestellten. Oder gegenüber Mitarbeitenden von gleichgestellten Führungskräften.

Mir scheint, genau gleich wie sonst auch. Nur dass man ohne den Fallschirm „Und bist du nicht willig, so brauch’ ich Gewalt“ auskommen muss. Man könnte gar sagen: Führung ohne hier­archi­sche Befugnis ist die Königsdisziplin des Führens. Denn da zeigt sich wirklich, ob jemand das Zeug hat, um „Führung als Beziehungsgestaltung“ bewusst und gezielt leben und praktizieren zu können. Beispielsweise:

  • Ziele vereinbaren: Anderen klar machen und/oder gemeinsam mit ihnen klären, worum es geht.
  • Ressourcen bereitstellen: Personal, Finanzen, Infrastruktur, Informationen, Zeit.
  • Effizienz steigern: Planung, Reporting, Prioritäten, Arbeitstechnik.
  • Kommunizieren: Informieren, diskutieren, Feedback geben, Feedback holen.
  • Konflikte anpacken: Zielkonflikte ebenso wie zwischenmenschliche Konflikte.
  • Entscheiden: Befugnisse und Verantwortungsbereiche klären und ausschöpfen.

All dies ist leichter gesagt als getan. Es dürfte dort vergleichsweise einfach sein, wo die Beteiligten in einer guten persönlichen Beziehung zueinander stehen, gleiche oder zumindest kompatible Interessen haben und einander fachlich respektieren.

Sicherlich gibt es einen Kreislauf, der sich selber verstärkt: Je besser das oben stichwortartig skizzierte Führungs-„Handwerk“ beherrscht und gelebt wird, desto besser werden die Beziehungen sein, desto leichter können Interessenkonflikte gehandhabt werden und desto größer ist der gegenseitige Respekt. Und umgekehrt.

Also sollten wir uns dem Fall zuwenden, wo die Dinge – warum auch immer – nicht besonders gut laufen. Was kann man dann als Führungskraft tun – wie gesagt, ohne die Möglichkeit, den eigenen Willen mittels Hierarchie durchzusetzen? Sicherlich muss man seine Anstrengungen in Sachen Kommunikation verstärken. Damit das aber auch wirklich hilft, muss das dabei verfolgte Ziel das richtige sein: Es geht nicht darum, Auseinandersetzungen zu gewinnen, sondern Menschen.

Hier ist ein wichtiger (aber unangenehmer) Einschub fällig: Meistens leitet sich Kommunikation an der Vorstellung, es gehe darum, recht zu haben. Jemand (genauer: ich) hat die besseren Argumente, und das sollten die anderen endlich kapieren und zugeben. Mit dem Ziel „Menschen gewinnen“ hat der Anspruch, recht zu haben, aber leider ganz und gar nichts zu tun. Im Gegenteil: Nur wer diesen Anspruch loslassen kann, hat eine Chance, Menschen für sich zu gewinnen.

Wie gewinnen Sie Menschen für sich? Die Werkzeugkiste hierfür ist reichlich gefüllt:

  • Üben Sie, die Situation durch die Augen der anderen zu sehen.
  • Respektieren Sie, dass andere Standpunkte notwendigerweise eine andere Perspektive ergeben.
  • Seien Sie authentisch und machen Sie transparent und nachvollziehbar, wo Sie stehen.
  • Bemühen Sie sich um einen guten, fairen Stil und setzen Sie Ihren ganzen Charme ein.
  • Haben Sie Humor. Seien Sie fähig, über sich selber zu lachen. Nicht über andere.
  • Tragen Sie dafür Sorge, dass die anderen nie ihr Gesicht verlieren.
  • Gewährleisten Sie genügend Nähe, so dass Kommunikation erleichtert wird.
  • Hören Sie zu. Hören Sie mehr zu, als dass Sie auf andere einreden.
  • Garantieren Sie, dass Sie Ihre eigenen Hausaufgaben auf jeden Fall gemacht haben.
  • Seien Sie verbindlich und sorgen Sie dafür, dass man sich auf Sie wirklich verlassen kann.
  • Suchen Sie nach tragfähigen Gemeinsamkeiten in Ihrem Interesse und dem der anderen.
  • Gestehen Sie sich und anderen unüberbrückbare Differenzen ein („We agree to disagree“).
  • Versuchen Sie nicht, es allen recht zu machen.
  • Pflegen Sie jene, die Ihnen wohlgesonnen sind.
  • Machen Sie den ersten Schritt. Vor allem bei jenen, die Ihnen nicht wohlgesonnen sind.
  • Nehmen Sie die Dinge nicht so schnell persönlich.
  • Achten Sie auf Ihren Bauch. Respektieren Sie Ihre Gefühle. Setzen Sie auf gute Chemie.
  • Begreifen Sie Konflikte als Chance. Es können auch Win-win-Lösungen gefunden werden.
  • Pflegen und nutzen Sie Ihr persönliches Netzwerk.
  • Fragen Sie sich nicht, was der andere für Sie tut. Fragen Sie sich, was Sie für ihn tun können.
  • Leisten Sie sich den Luxus der unbedingten Höflichkeit.
  • Geben Sie anderen eine Plattform, auf der sie sich profilieren und Erfolg haben können.

Der entscheidende Punkt ist, ob es Ihnen gelingt, eine Beziehung aufzubauen und zu pflegen, in der eine konstruktive Kooperation auf ein gemeinsames Ziel hin möglich ist.

Nicht anders also als bei einer Führung, die auf hierarchischer Ordnung mit Weisungsbefugnis beruht. Denn wenn Sie nur noch dank Letzterer führen können, dann führen

Sie nicht mehr, dann herrschen Sie. Auf Dauer wird das wenig fruchtbar sein.
In hierarchischen Verhältnissen so zu führen, als wären sie nicht hierarchisch, ist wahrscheinlich der bessere Weg als das Umgekehrte.

Übrigens: Gehen Sie doch die oben stehende lange Liste nochmals durch und malen Sie sich den einen oder ein paar wenige Punkte an, die Sie am ehesten nutzen könnten. Und vergessen Sie alle anderen.

Führungsbrief 10 – Details

Bis zu welchem Detail muss eine Führungskraft die Dinge wissen, kennen, beherrschen? Muss der Verwaltungsratspräsident der Großbank wissen, ob mein Konto überzogen ist oder nicht? Wohl kaum. Klar ist, je höher eine Führungskraft angesiedelt ist, desto weniger Details kann sie wissen. Unklar ist, wie viel sie aber wissen muss.

Nichts wissen schätzt man bei Chefs in der Regel nicht. Und nicht jeder Chef, der sozusagen nichts weiß, kann das wie weiland US-Präsident Ronald ­Reagan dadurch kompensieren, dass er seine Führungsrolle einfach schauspielert. Denn wenigstens das muss man können (und RR war da wirklich gut!), und außerdem braucht man dafür jemanden, der das Drehbuch schreibt. So jemanden dürften die meisten von Ihnen nicht haben.

Wenn ich Ihnen nun verrate, wie viel Sie wirklich wissen müssen, dann muss ich Ihnen leider eine etwas dunkle Seite meiner sonst natürlich lupenreinen Seele öffnen: Sie müssen nämlich genau so viel wissen, wie dem Erhalt und der Mehrung Ihrer Macht förderlich ist. Achtung: Ich rede nur von dem, was Sie wissen müssen – nicht vom Problem der Mitarbeiterinformation, bei dem ich mich im Führungsbrief Nr. 8 dagegen ausgesprochen habe, Information als Machtmittel zu missbrauchen!

Wenn ich Ihnen hier also zu mehr Macht (die ja bekanntlich leider korrumpiert) verhelfen will, schulde ich Ihnen schon ein paar Erklärungen:

  • Macht ist nichts, das nur bei den Großen und Mächtigen vorkommt. Macht ist Teil jeder zwischenmenschlichen Beziehung. Das ist nicht schlimm, das ist eine Tatsache. Schlimm wird es erst, wenn Macht missbraucht wird (und das ist hier nicht das Thema).
  • Macht bedeutet, jemanden im Ungewissen zu lassen. Ich kann über Sie dann Macht ausüben, wenn ich Sie über Dinge im Ungewissen zu lassen vermag, die Sie wissen möchten oder müssten und die Ihnen in Ihrem Tun helfen würden.
  • Wenn ich nun Ihr Chef wäre (keine Sorge, das wird nie geschehen!) und wenn ich meine Macht Ihnen gegenüber stärken wollte, so würde ich dafür sorgen, immer überraschenderweise etwas mehr zu wissen, als Sie erwarten. Das ist das Geheimnis!

Sie sind immer dann in einer guten Position, wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überrascht sind, dass Sie etwas wissen/kennen/beherrschen, das man von Ihnen nicht unbedingt erwartet hätte. Denn das lässt die Mitarbeitenden immer im Ungewissen darüber, was Sie denn vielleicht sonst noch wissen.

Nun ist es Zeit für eine Einschränkung: Wir reden hier immer nur darüber, dass Sie ein überraschendes Mehr wissen sollten. Wir reden nicht davon, dass Sie dieses Mehr wissen wollen sollten! Von Ihren Leuten immer noch überraschenderweise etwas mehr wissen zu wollen, stärkt Ihre Position ganz und gar nicht. Im Gegenteil: Man wird sich immer darüber ärgern. Man wird Ihnen Detailkrämerei vorwerfen. Man wird Ihnen Mangel an Vertrauen vorwerfen. Man wird Ihnen vorwerfen, nicht die großen Zusammenhänge zu sehen usw.

Freilich ärgern sich Mitarbeitende nicht nur gerne über eine Detailverliebtheit ihrer Chefs. Im Bedarfsfall ärgern sie sich ebenso gerne darüber, dass ihr Chef dieses oder jenes Detail nicht wisse und ja eigentlich überhaupt keine Ahnung habe. Einen Königsweg gibt es also auch hier nicht.

Dennoch: Die Kunst besteht darin, Dinge zu wissen, ohne dass jemand sieht (oder gar darunter leidet), wie man sie sich beschafft! Die überraschenden Details müssen Sie daher in den Unterlagen finden, die Ihnen regulär zugänglich sind. Eine gute Arbeitstechnik bei der Verarbeitung von Information ist dabei unzweifelhaft nützlich. Weiter lohnt es sich, gut zuzuhören. Und schließlich geht es um die Kunst, gute Fragen zu stellen. Gute Fragen signalisieren echtes Interesse, machen klar, dass man den Befragten für kompetent hält, und zeigen, dass man selber seine Hausaufgaben gemacht hat.

Nun ist freilich das Wissen um überraschende Details nur die eine Hälfte von dem, was Ihnen zu einer starken Position verhilft. Die andere Hälfte besteht darin, die Details in ein großes Bild einzubauen und so verständlich machen zu können.

Das wird Ihnen nur gelingen, wenn Sie Ihrerseits eine sehr aktive Informa­tionsbeschaffung bei Ihrem/Ihrer Vorgesetzten betreiben. Wer höher steht, sollte eigentlich weiter sehen. Das müssen Sie sich zunutze machen. Löchern Sie ihn/sie bei jeder Gelegenheit. Und geben Sie dann Ihren so gewonnenen Überblick an Ihre Mitarbeitenden weiter.

Wir können davon ausgehen, dass es nie schadet, wenn Führungskräfte ihr Geschäft à fond kennen. Schädlich werden Fachwissen und Berufserfahrung erst, wenn man sie verwendet, um andere zu bevormunden oder klein zu machen. Im Guten wie im Schlechten: Wissen ist Macht.

Aber wer an „Wissen ist Macht“ denkt, unterstellt meist, dass das interessierende Wissen sich im Handeln niederschlägt. Für die versprochene Erhöhung Ihrer Macht als Führungskraft müssen Sie aber auch lernen, gewisse Dinge zwar zu wissen – dann aber dennoch nicht danach zu handeln. So zum Beispiel, wenn Sie von einem Fehler eines Mitarbeitenden wissen und gleichzeitig wissen, dass sich dieser seines Fehlers sehr wohl bewusst ist. Wenn Sie ihm dann seinen Fehler nicht unter die Nase halten – obwohl er weiß, dass Sie darum wissen –, dann stärken Sie Ihre Position mitunter mehr, als wenn Sie fünf niemals gerade sein lassen.

Und ein letzter Punkt: Wenn Wissen Macht bedeutet, heißt dann Nicht-Wissen Ohnmacht? Nicht unbedingt. Wenn Sie die Größe haben zuzugeben, dass Sie etwas nicht gewusst haben, wenn Sie zu Fehlern und Irrtümern stehen, dann kann gerade dies Ihre Position stärken. Aber nur dann, wenn man spürt, dass Sie bereit sind zu lernen. Und wenn man an Ihnen ein Vorbild darin erkennt, wie jemand großmütig mit Fehlern anderer umgeht.

Aber sagen Sie um Himmels Willen nie „Selbst ich mache Fehler!“ Denn darauf könnte jeder freundliche Mensch nur milde antworten: „Was Sie nicht sagen!“

Führungsbrief 9 - Begeisterung

Früher, da war die Arbeit Mühsal und das Einkaufen war halt eine Notwendigkeit des Alltags. Heute ist das ganz und gar anders, denn alle sollen alles mit Begeisterung tun und das, was sie tun, soll alle anderen begeistern. Führungskräfte sollen begeistert für ihre Firma einstehen. Führungskräfte sollen aus ihren Leuten begeisterte Mitarbeitende machen. Mitarbeiter sollen begeistert Leistung erbringen und so ihre Kunden zu begeisterten Kunden machen.

Begeisterung allenthalben. Jedenfalls, wenn man den Interviews mit Topmanagern in der Presse, den Management-Journalen, den Führungshandbüchern und dem Werbefernsehen glaubt.

Etwas viel Begeisterung, scheint mir. Wo sind denn all diese Geister, die unser Wirtschaftsleben und die ganze Arbeitswelt begeistern sollen? Früher dachten wir an Geister höchstens im Kontext von Geschichten von alten schottischen Schlössern – und die Sache war leicht gruselig.

Unbestritten: Wer etwas begeistert tut, tut es leichter. Häufig steckt er andere mit seiner Begeisterung an, so dass diese besser mitziehen. Und manchmal machen Begeisterte ihre Sache auch besser. Aber nicht immer, denn manchmal fehlt ihnen auch ein wenig kritische Distanz zu dem, was sie tun.

Aber dennoch: Möchten Sie selber ihre Arbeit ständig begeistert tun? Acht und mehr Stunden am Tag? Fünf und mehr Tage die Woche? Jahrelang? Eben! Jeden Tag Weihnachten, jeden Tag WM-Final, jeden Tag Geburtstag – das wäre alles andere als dauernde Begeisterung. Das wäre nur noch Gähnen.

Als Erstes können wir also lernen: Begeisterung ist etwas Gelegentliches, nichts Dauerndes. Aber wenn es uns packt, dann ist es toll.

Ein wichtiger Unterschied besteht darin, ob man sich begeistert oder ob einen jemand begeistern will. Wann immer ich mich für etwas begeistere, ist das eine prima Sache. Ob ich mich aber von jemandem in Begeisterung versetzen lassen will, hängt ganz von meiner Stimmung ab oder davon, wie überzeugend ich diesen anderen finde, oder davon, welche (heimlichen) Absichten ich bei ihm vermute.

Als Zweites können wir also lernen: Begeisterung ist primär Einstellungssache. Sich begeistern zu können ist das Wichtigste.

Als Drittes aber lernen wir gleichzeitig: Sich begeistern kann andere anstecken. Das ist allemal besser als der Versuch, wie ein Animateur in der Hotelanlage in Rimini zu versuchen, gute Stimmung und Begeisterung zu verbreiten.

Was aber ist es denn eigentlich, das uns begeistert? Für jeden und jede kann das etwas völlig Unterschiedliches sein. Für sie alle aber gilt: Begeisterung entsteht immer im eigenen Kopf. Man kann sagen, wir machen sie immer selber. Unser Gehirn reagiert dann mit der Ausschüttung von Glücksstoffen – und wir fühlen uns super. Dies kann uns niemand – auch kein Vorgesetzter – abnehmen.

Es ist wie beim Sex. Jede/r lässt sich von irgendetwas oder irgendwem antörnen. Aber die Geschmäcker sind unterschiedlich. Und für guten Sex ist das wichtigste Geschlechtsorgan der Kopf. Nur das, was antörnt, liegt außerhalb unserer selbst (auch wenn wir uns im Moment der Begeisterung vielleicht nur daran erinnern oder es uns in unserer Fantasie ausmalen).

Als Viertes lernen wir also: Begeisterung braucht etwas außerhalb des Begeisterten – etwas, an dem sich seine Begeisterung entzünden kann.

Begeisterung entsteht durch Überraschung. Begeisterung entsteht, wenn etwas schöner, besser, interessanter, spannender, lustiger ist als erwartet und erhofft. Und das wiederum kann man gegenüber seinen Kunden genauso wie gegenüber seinen Mitarbeitenden bewusst und gezielt einsetzen.

Als Fünftes also wollen wir lernen: Wir sollten nicht versuchen, jemanden zu begeistern, sondern ihn so zu überraschen, dass möglicherweise er sich begeistert.

Nun kann es jedoch nicht unser Ziel als Führungskräfte sein, immer und überall
Begeisterung verbreiten zu wollen. Es gibt auch Dinge, die können niemanden begeistern – weil sie ganz einfach schlecht, negativ, beklagenswert sind. Dann ist es wichtig, die Dinge ganz und gar nicht gesundzubeten. Manchmal kann man eben nur „Blut, Schweiß und Tränen“ (Churchill) versprechen. Es hat keinen Sinn, Probleme so lange in rosa Watte zu verpacken, bis die Leute glauben, darüber auch noch begeistert sein zu müssen.

Die Führungskunst, Menschen zu begeistern, kommt also (1) nur gelegentlich zum Einsatz, gelingt (2) nur bei Menschen, die selbstbegeisterungsfähig sind, wirkt (3) ansteckend durch die eigene Begeisterung und stellt (4) eine attraktive Überraschung bereit, die es (5) den Menschen ermöglicht, sich selber zu begeistern.

Komplizierte Zauberei also! Erinnern Sie sich an die letzten drei Male, wo Sie und/oder Ihre Leute und/oder Ihre Kunden wirklich Begeisterung empfanden: Finden Sie darin die fünf Zutaten unseres Zauberrezepts wieder?

Wo Begeisterung gelingt – das lese ich in einem über hundertjährigen philosophischen Wörterbuch –, da entfesselt sie die Fantasie, schärft sie den Verstand, erwärmt sie das Gefühl, spannt sie das Interesse und stärkt sie den Willen.

Kein Wunder, braucht so etwas Zauberei!

Führungsbrief 8 – Mitarbeiterinformation

Dass Vorgesetzte dafür verantwortlich sind, ihre Mitarbeitenden mit aller für deren Arbeit erforderlicher Information zu versorgen, gehört zum kleinen ABC der Führungslehre. Keine Führungskraft, die nicht der (ehrlichen) Überzeugung wäre, in diesem Fach ihr Bestes zu geben.

Aber gleichzeitig: Kaum eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter, welche/r sagen würde, sie oder er verfüge über alle notwendigen Informationen und fühle sich gut informiert. „Uns sagt man ja nichts“ ist die verbreitete Einstellung nicht nur bei Mitarbeitenden, sondern auch bei mittleren Führungskräften gegenüber dem oberen Management.

Was läuft hier falsch?

Dafür gibt es viele Gründe und noch mehr Entschuldigungen. Es ist tatsächlich nicht so leicht mit der Mitarbeiterinformation. Hat die Vorgesetzte selber die nötige Information? Weiß der Chef, was seine Leute an Informationen wollen/brauchen? Gelingt es der Chefin, ihren Mitarbeitenden die Bedeutung einer Information für deren eigene Arbeit zu veranschaulichen? Kann der Vorgesetzte selber die Informationsflut bewältigen? Als ob das nicht schon übel genug wäre, kommt noch erschwerend hinzu, was wir über die Verwechslung von Absicht und Wirkung wissen oder über die Unmöglichkeit der zwischenmenschlichen Kommunikation ganz allgemein.

Das Zauberwort bei den Vorgesetzten heißt stufengerechte Information. Sie wollen die Mitarbeitenden nicht mit Dingen überfluten, die sie nicht zu wissen brauchen oder nicht verstehen würden oder die sie beunruhigen könnten.

All diese Überlegungen stimmen. Aber sie treffen das Problem nicht. Das verbreitete Gefühl „Mir sagt ja keiner was“ entsteht in der Regel aus einem generell schlechten Gefühl, das man dann auf den Einzelfall überträgt. Ein solches generelles Gefühl hängt sicherlich von gesammelten Erfahrungen, noch mehr aber von der (Vertrauens-) Beziehung zu den Vorgesetzten ab. Denn im Lichte dieser Beziehung werden konkrete Erfahrungen immer interpretiert und gewertet.

Information ist ein Machtmittel. Wer Information besitzt, hat Macht. Und Macht korrumpiert bekanntlich. Leider nicht erst da, wo sie groß ist, sondern potenziell immer. Ein generell schlechtes Gefühl entsteht, wenn Vorgesetzte ihren Informationsvorsprung als Macht missbrauchen.

Aber Information ist auch ein mächtiges Mittel. Ein Allzweckwerkzeug, das Wunder bewirken kann. Geteilte Information wird nicht weniger, sondern mehr. Ein generell gutes Gefühl entsteht, wenn Vorgesetzte dies wissen und danach handeln.

Als mächtiges Mittel kann Information freilich nur von Vorgesetzten eingesetzt werden, die es nicht als Machtmittel missbrauchen müssen. Und zwar deshalb nicht, weil sie sich ihrer selbst und ihrer Position auch sonst sicher sind. Persönliche Souveränität ist die Voraussetzung einer optimalen Informations­politik gegenüber Mitarbeitenden. Und eine vorbildliche Mitarbeiterinforma­tion einer Führungskraft ist der beste Beweis für ihre persönliche Souveränität.

Ein wunderbares Beispiel dafür erlebte ich vor einigen Jahren bei einem Manager, der relevante vertrauliche Dokumente jeweils auf seinen Besprechungstisch legte, dann einen Mitarbeiter zu sich rief, von dem er meinte, der müsste diese Information haben. Dann verließ er mal „dringend“ für fünf Minuten sein Büro und ließ den Mitarbeitenden allein zurück. Dem war völlig klar, dass er das offen daliegende Dokument nun mal zu überfliegen und im Wesentlichen zur Kenntnis zu nehmen hatte. Wenn dann der Chef zurückkam, fiel kein Wort über diese Sache. Die Mitarbeiterinformation war optimal, obwohl sich der Chef scheinbar an die geltende Vertraulichkeitspolitik gehalten hatte. Ich weiß, ich weiß – nicht alle werden dieses Beispiel lieben. Aber es hat wunderbar funktioniert.

Lassen Sie mich hier die elf Gebote der Mitarbeiterinformation in Stein ­hauen:

§ 1 Informieren Sie unverzüglich, vollständig und transparent. Damit geben Sie nicht bloß Informationen weiter, sondern Sie beweisen Ihr Vertrauen.

§ 2 Sie müssen nicht grundsätzlich mehr wissen als Ihre Mitarbeitenden – höchstens während einer kurzen Vorlaufzeit. Aber Sie sollten Informationen besser verstehen und erklären können.

§ 3 Ihre Mitarbeitenden müssen nicht weniger wissen als Sie – sie sollen Sie wegen Ihrer Persönlichkeit respektieren, nicht wegen Ihres zurückgehaltenen Wissens.

§ 4 Sie brauchen keine Legitimation dafür, über etwas zu informieren. Sie brauchen aber immer eine gute Begründung dafür, über etwas nicht zu informieren.

§ 5 Geben Sie sich Mühe, interessant zu informieren. In keiner anderen Disziplin können Sie leichter Punkte holen: Stellen Sie den Bezug her zwischen den Informationen und der Arbeit Ihrer Leute.

§ 6 Geben Sie den Mitarbeitenden immer Gelegenheit, Fragen zu stellen. Interpretieren Sie es als Ihren Fehler, wenn die Leute keine Fragen stellen.

§ 7 Verstehen Sie es als Ihre wichtigste Aufgabe, gut informierte Mitarbeitende zu haben. Die Bühne gehört Ihnen – genießen Sie dieses Privileg!

§ 8 Sorgen Sie dafür, dass Sie selber alle nötigen Informationen erhalten. Diese elf Gebote der Mitarbeiterinformation gelten auch für Ihre/n Chef/in.

§ 9 Bestrafen Sie desinteressierte Mitarbeitende. Wer sich nicht für arbeits- und firmenwichtige Informationen interessiert, hat bei Ihnen längerfristig nichts verloren.

§ 10 Haben Sie keine Angst, es könnte etwas in die Zeitung kommen. Es kommt sowieso in die Zeitung.

§ 11 Seien Sie neugierig – gierig auf neue Informationen!

Informieren heißt natürlich nicht, dass Sie Ihren Mitarbeitenden alles in mundgerechten Portionen servieren müssen. Häufig geht es nur darum, ihnen den Zugang zu Information zu verschaffen. Zugang wiederum heißt, dass die Mitarbeitenden selber gehen müssen. Aber das ist auch richtig, denn nur sie können letztlich wissen, was für sie eine relevante Information ist.

Übrigens: Wissen Sie, was Information ist? Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht. Es liegt an Ihnen, dafür zu sorgen, dass Sie den Unterschied machen. Nichts könnte Sie als Chef/in wertvoller machen.

Nehmen Sie sich vor, Ihre Mitarbeitenden mit jeder Information und allem Kontextwissen zu versorgen, das ihnen hilft, im Interesse des Unternehmens mehr für ihre Kunden zu leisten! Das ihnen hilft zu verstehen, warum sie tun sollen, was sie sollen. Und das ihnen das Gefühl vermittelt, als Mitarbeitende und Menschen respektiert und ernst genommen zu werden.

Ganz einfach so, wie Sie es selber auch gerne haben.

Führungsbrief 7 – Kundenorientierung

Wenn es in der Top-Ten-Liste des Managervokabulars einen Mega-Hit gibt, dann ist das zweifellos Kundenorientierung. Kein Managementlehrbuch, keine Firmenvision, keine Führungsgrundsätze, wo nicht das hohe Lied der Kundenorientierung gesungen würde. Das ist auch nicht verwunderlich, wenn wir uns vor Augen halten, warum es überhaupt Unternehmen gibt: Weil es in einer modernen Gesellschaft keine Selbstversorgung mehr gibt, sondern eine Arbeitsteilung zur Erzeugung unterschiedlichster Güter. Nur weil jemand bereit ist, für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu bezahlen, können Unternehmen existieren. Dieser Jemand heißt Kunde.

Um hier einem heute weit verbreiteten Missverständnis entgegenzutreten: Unternehmen existieren nicht, um Investoren glücklich zu machen. Aber da sie in der Regel Kapital brauchen, ist es besser, so zu wirtschaften, dass die Investoren glücklich sind. Aber Kapital ist nur ein notwendiges Mittel eines Unternehmens. Nicht sein Zweck. Sein Zweck ist die Befriedigung von Bedürfnissen von zahlungsbereiten Kunden.

Kundenorientierung ist also für ein Unternehmen lebenswichtig. Das ist aber leichter gesagt als in die Praxis umgesetzt. Was heißt Kundenorientierung?

Obwohl Sie und ich es fast täglich irgendwo erleben, wo wir die Kunden sind, muss ich doch eines klarstellen – Kundenorientierung heißt nicht: die Kunden darüber orientieren, welches die internen Abläufe sind, an die sie sich gefälligst zu halten haben!

Kundenorientierung heißt umgekehrt aber auch nicht, einfach alles für den Kunden zu tun. Denn Kunden sind nicht Geschenkempfänger, sondern Empfänger von Leistungen, für die sie zu bezahlen bereit sind. Wie meine Mutter zu sagen pflegte, kann man allerdings manchmal mit einer Wurst einen Schinken herunterschlagen. Das heißt, dass wir nicht kleinkrämerisch darauf achten sollten, nur genau das zu tun, was auch tatsächlich bezahlt wird. Wir müssen immer die ganze Kundenbeziehung bedenken. Diese muss sich insgesamt bezahlt machen.

Kundenorientierung darf ebenfalls nicht heißen, für VIPITOs zu arbeiten. Sie wissen nicht, was VIPITOs sind? Aber fast jeden Tag arbeiten Sie für die – statt für die Kunden! VIPITOs sind Very important persons in the organization. Ihr Chef zum Beispiel. Oder dessen Chef. Der alleroberste Chef sowieso. Auch wenn Sie vermutlich in Ihrer Karriere prima damit fahren, diese VIPITOs nach dem Grundsatz „Der Kunde ist König“ zu behandeln, ist dies dennoch keine Kundenorientierung.

Kundenorientierung heißt, auf jeder Ebene sicherzustellen, dass alles, was in einem Unternehmen geleistet wird, in einem mindestens mittelbaren Bezug zu den zahlungsbereiten Kunden steht.

Es muss also etwas sein, das ein Kundenbedürfnis direkt befriedigt (herstellen von Produkten oder erbringen von Dienstleistungen). Oder es muss etwas sein, das die Kundenbindung nachhaltig stärkt (das können auch Gratisleistungen sein). Oder es muss etwas sein, das eine Kundenbeziehung überhaupt erst entstehen lässt (etwa Werbung). Oder aber es muss mindestens dazu dienen, es jemandem sonst im Unternehmen zu erleichtern oder überhaupt erst zu ermöglichen, irgendeines von den genannten Dingen zu tun (dies rechtfertigt den Assistenten ebenso wie die Finanzchefin).

Was hat dies alles mit Führung zu tun? Führung ist der Transmissionsriemen, der diese Art von Kundenorientierung täglich ermöglichen und gewährleisten muss. Dazu stehen Führungskräften drei „Stellhebel“ zur Verfügung, die freilich alle nicht ganz unproblematisch sind:

  • Organisation. Führungskräfte müssen eine Organisation (Strukturen wie auch Abläufe) schaffen, die darauf ausgerichtet ist, Leistungen für zahlungsbereite Kunden auf wirtschaftliche Art zu erzeugen. Von jeder Leistung, für die intern ein Lohn bezahlt wird, ist zu fragen, warum ein Kunde direkt oder indirekt dafür zu bezahlen gewillt sein sollte.

    Das Management, das die entsprechenden Strukturen, Prozesse und Regelungen definiert, bringt die operative Führung hiermit aber oft in ein fast unauflösbares Dilemma zwischen der Einhaltung dieser (meist auf Wirtschaftlichkeit ausgerichteten) Vorgaben und dem Ziel der Kundenorientierung
  • Kommunikation. Führungskräfte haben mit allen Mitteln ständig dafür zu sorgen, dass alle ihre Mitarbeitenden wissen, welches der Zusammenhang ist zwischen einer intern geforderten und der extern verkäuflichen Leistung.

    Dies ist kein leichtes Unterfangen. Denn der Zusammenhang zwischen intern geforderten und extern verkäuflichen Leistungen ist manchmal etwas gar verschlungen. Ihn zu entwirren, ihn deutlich zu machen oder ihn überhaupt erst herzustellen – das ist eine zentrale Führungsaufgabe. Und wer immer damit an seine Grenze stößt, stößt gleichzeitig auf die Führungsaufgabe seines Chefs – und muss dort Hilfe einfordern. Genauso wie beim oben erwähnten Dilemma.
  • Motivation. Führungskräfte müssen kontinuierlich an einer Kultur arbeiten, die Kundenorientierung im Zentrum hat. In so einer Kultur motivieren sich Mitarbeitende fast „automatisch“ für genau jene Leistungen, die dem Kunden dienen – und nicht primär für jene, die den VIPITOs gefallen.

    Dies verlangt viel von Führungskräften. Denn es ist äußerst verführerisch, selbst als ­VIPITO behandelt zu werden. Aber dafür wird man halt nicht bezahlt. Im Gegenteil: Dafür müsste man eigentlich bezahlen!

Nun nochmals kurz zur internen Sicht. Nicht jede Zusammenarbeit kann im Geist einer internen Kundenorientierung erfolgen. Manchmal muss man sich intern gegen andere abgrenzen, mal muss man sich durchsetzen, mal muss man auf etwas bestehen. Interne sind Partner in der Zusammenarbeit – aber nicht zahlende Kunden. Das ist ein Unterschied. Aber: Wer in einer freundlichen und hilfsbereiten Kultur mit anderen zusammenarbeitet, der wird seine innerbetrieblichen Leistungen möglichst immer so erbringen, als wären sie auch für Kunden. Das wiederum stärkt langfristig genau diese Kultur. Und die kommt letztlich den zahlenden Kunden zugute.

Es ist interessant zu erwähnen, dass selbst Affen wissen, dass eine Hand die andere wäscht. Und dass auch sie vieles tun, das nicht nur dem eigenen Interesse dient, sondern dem Gemeinwohl – das aber wieder allen zugute kommt. Will sagen: Auch wenn ich die interne Kundenorientierung hier etwas zurückhaltend bewerte – hinter den Entwicklungsstand unserer behaarten Vettern sollten wir sicherlich nicht zurückfallen.

Ich glaube, die beste Kundenorientierung kommt dann in einem Unternehmen zustande, wenn die genau gleiche „Story“, die das Unternehmen seinen Kunden erzählt, auch die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden erzählen können. Dann wird der Zusammenhang zwischen internem Tun und externem Nutzen klar ersichtlich. Und nicht selten bleibt Kundenorientierung dort ein leeres Geschwätz, wo die Geschichte, die das Unternehmen seinen Kunden erzählt, etwas gänzlich anderes ist als das Lied, das in der täglichen Führungsarbeit gesungen wird.

Es ist immer die Glaubwürdigkeit, die zählt (und zahlt).

Führungsbrief 6 – Vertrauen

Führung ist Beziehungsgestaltung. Deshalb verwundert es nicht, dass Vertrauen – oder eben der Mangel an Vertrauen – dabei eine wichtige Rolle spielt. Die eine Hälfte des Themas können wir schnell abhaken: Alle Mitarbeitenden und alle Führungskräfte wollen, dass ihnen ihre Vorgesetzten vertrauen. Und niemand denkt von sich, er würde dieses Vertrauen nicht verdienen. Im Gegenteil: Als völlig unverdient wird empfunden, wenn einem Vorgesetzte kein Vertrauen entgegenbringen. Da reicht es schon, wenn man kleinste Zeichen wahrnimmt, die als Misstrauensvotum interpretiert werden können (völlig unabhängig davon, ob sie auch als das gemeint waren).

Schwieriger hingegen ist die zweite Hälfte des Themas. Wie viel Vertrauen kann/muss/darf ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden, meinen Kollegen, meinen Vorgesetzten entgegenbringen?

Vertrauen ist gut, hat Lenin gesagt, Kontrolle aber sei besser. Ist Vertrauen ein Führungsinstrument für Blauäugige, für Leichtgläubige, für Naive, für Gleichgültige? Viele sagen, sie würden anderen schon Vertrauen entgegenbringen, wenn sie sich sicher sein könnten, dass dieses Vertrauen dann nicht missbraucht würde. Das Problem sei einzig, woher man diese Sicherheit nehmen könne. So führen sie zum Beispiel jahrelange gute Erfahrungen mit einer Person an oder intimste persönliche Kenntnis des anderen oder das Wissen um seine bedingungslose Loyalität. Schön, wo immer so etwas vorliegt. Aber als Führungsinstrument kommt ein so gesichertes Vertrauen wohl doch nur ganz ganz selten zum Einsatz.

Was ist Vertrauen? Vertrauen ist eine riskante Vorleistung. Wer vertraut, verzichtet auf Sicherheit. Damit macht er sich verwundbar. Wenn jemand sagt, er vertraue nur dann, wenn er auch vertrauen könne, dann hofft er, um dieses Risiko herumzukommen. Vertrauen ohne Risiko ist aber kein Vertrauen. Es ist vielleicht Gewissheit oder Kontrolle. Aber kein Vertrauen.

Warum sollten Führungskräfte etwas so Riskantes tun? Die riskante Vorleistung des Vertrauens bietet die Chance, dass das Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird. Daraus resultiert eine positive Vertrauensspirale. Diese wirkt sich auf die Führungsbeziehung in aller Regel äußerst produktiv aus. – Und umgekehrt gilt eben: Ohne Vertrauen zu führen erzeugt eine destruktive Spirale in den Führungsbeziehungen.

  • Vertrauen erzeugt Selbstvertrauen. Wer seinen Mitarbeitenden vertraut, stärkt deren Selbstwertgefühl. Das spornt an und gibt gute Gefühle. Es ruft geradezu nach einer Leistung, die das Vertrauen rechtfertigt. Es gibt auch den Mut, an seine Grenzen zu gehen. Es nimmt die Angst vor den Fehlern. Und umgekehrt.
  • Vertrauen beweist Anerkennung. Anerkennung bedeutet Wertschätzung. Wertschätzung wird geschätzt. Und Wertschätzung wird meistens auch zurückgegeben. In einer wertschätzenden Atmosphäre lässt es sich gut arbeiten. Reibungsverluste sind gering, und der Output ist entsprechend hoch. Und umgekehrt.
  • Vertrauen erleichtert die eigene Arbeit. Wer seinen Mitarbeitenden vertrauen kann, braucht weniger Aufwand für seine Informationsbeschaffung. Er muss sich weniger darum sorgen, ob die Dinge denn auch tatsächlich gut laufen. Er kann sich darauf verlassen, dass er rechtzeitig erfahren wird, wenn irgendwo Probleme auftauchen und die Zielerreichung gefährdet ist. Und umgekehrt.
  • Vertrauen ersetzt nicht Kontrolle. Aber Kontrolle ersetzt auch nicht Vertrauen. Kontrolle dient dem Informationsfluss von unten nach oben. Auf einer vertrauensvollen Führungsbeziehung basierend wird dieser Informationsfluss als sinnvoll, nicht als schikanierend, erlebt. Und umgekehrt.

Es steht offensichtlich viel auf dem Spiel. Deshalb gilt: Wer als Chef Mühe hat, anderen Menschen zu vertrauen, ist als Führungskraft ungeeignet. Punkt. Wer als Führungskraft einem bestimmten Mitarbeitenden nicht wirklich vertraut, muss die Führungsbeziehung zu ihm so zu entwickeln versuchen, dass er ihm schließlich vertrauen kann. Wenn dies misslingt, muss er sich von diesem Mitarbeitenden trennen. Punkt.

Rechtfertigt sich Vertrauen denn immer? Keineswegs! Wenn Vertrauen eine riskante Vorleistung ist, dann heißt das, dass man damit ab und zu reinfällt. Dass man enttäuscht wird. Dass das Vertrauen nicht mit der entsprechenden Leistung und auch nicht mit Gegenvertrauen honoriert wird. So läuft das Spiel. Wer nicht riskieren will, auch mal ein Tor zu kassieren, soll lieber nicht damit anfangen, Fußball zu spielen.

Aber wie kann ich denn nun wissen, ob ich einem Mitarbeitenden sinnvollerweise vertrauen kann oder nicht? Ganz einfach: Ich kann es nicht wissen! Als Führungskraft habe ich zu allererst meinem eigenen Urteilsvermögen zu vertrauen und also davon auszugehen, dass ich gute Mitarbeitende ausgewählt habe. Sodann habe ich denen – wie gesagt als riskante Vorleistung – zu vertrauen. Als Chef habe immer ich den ersten Schritt zu tun. Erst dann läuft das Spiel, das mir zeigen wird, ob mein Vertrauen gerechtfertigt war oder nicht. Wenn nicht: siehe oben! Was nicht zählt, ist Warten auf die Mitarbeitenden: Warten darauf, dass sie sich meines Vertrauens zuerst als würdig erweisen. Warten darauf, dass sie mir vertrauen. Warten darauf, dass sie wiederum einander Vertrauen entgegenbringen. Jeder, der sich meines Vertrauens als nicht würdig erweist, beweist zunächst nur, dass ich entweder meine Mitarbeiterselektionsaufgaben und/oder meine Mitarbeiterentwicklungsaufgaben nicht gemacht habe.

So weit, so klar. Wie aber schenke ich Vertrauen? Lippenbekenntnisse reichen nicht. Sie werden schnell als solche durchschaut, und dann wirken sie wie gezeigtes Misstrauen. Also kann ich nur das Vertrauen zum Ausdruck bringen, das ich auch empfinde. Das aber ist leicht. Und zu wissen, welches Vertrauen ich jemandem gegenüber (bezüglich einer bestimmten Aufgabe) tatsächlich empfinde, ist auch kein Problem – wenigstens, solange ich mich nicht selber belüge.

Nur leider – es gibt halt gar viele „gute“ Gründe, sich selber zu belügen: Weil man sich (momentan) einem Problem nicht stellen will. Weil man seine eigene Personalauswahl nicht in Frage stellen will. Weil man die Enttäuschung über missbrauchtes Vertrauen sucht, um dann mit nachvollziehbareren Gründen handeln zu können. Weil man fälschlicherweise von sich auf andere schließt (und dies für Vertrauen hält).

Und so erweist sich dann zu guter Letzt: Ob ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden vertrauen kann, hängt primär davon ab, ob ich mir als Führungskraft selber trauen kann. Mindestens manchmal aber müsste man auch hier anfügen: Und umgekehrt.

Führungsbrief 5 – Kommunizieren

Nicht selten wurde in den bisherigen Führungsbriefen auf die Wichtigkeit gelingender Kommunikation hingewiesen. Und es ist wahrscheinlich, dass ich bei verschiedensten Themen immer wieder (auch) zu diesem Schluss gelangen werde. Daher wird es Zeit, einen Führungsbrief vollumfänglich dem Thema „Kommunizieren“ zu widmen.

Gelingende Kommunikation ist etwas vom Wichtigsten und gleichzeitig vom Unmöglichsten überhaupt. Indem wir von Führungskräften immer wieder eine gute Kommunikation fordern, schicken wir sie wie im gleichnamigen Action-Thriller auf eine „Mission impossible“. Wir wissen, dass es nicht wirklich gelingen kann, und wir erwarten doch ein Happyend. Es ist nämlich so:

  • Kommunikation ist immer mehr als das, was ich sage: Da sitzen er und sie im Auto vor der Ampel. Die Anzeige wechselt, und er sagt: „Es ist grün.“ Was wurde hier kommuniziert?
    Erstens – das nennt man den Inhaltsaspekt der Kommunikation – hat tatsächlich er den Satz gesprochen „Es ist grün.“
    Zweitens – das ist der Appellcharakter von Kommunikation – hat er sie beispielsweise aufgefordert: „Nun fahr mal endlich!“
    Drittens – das ist die Selbstoffenbarung in Kommunikation – hat er möglicherweise zum Ausdruck gebracht: „Ich bin der bessere Autofahrer als du.“
    Viertens – das ist der Beziehungsaspekt von Kommunikation – hat er vielleicht signalisiert: „Du nervst mich einfach.“
    Er kann in diesem Falle natürlich immer auch etwas ganz anderes mitkommuniziert haben. Aber je nachdem, was sie von diesen vier Seiten jeder Kommunikation tatsächlich gehört oder verstanden hat, dürfte das Klima im Auto ganz unterschiedlich beeinflusst worden sein. Es gilt eben schon: „Sage mir, was du denkst – und ich denke mir, was du meinst.“
  • Kommunikation hat eine digitale und eine analoge Seite: Wenn Ihnen jemand auf Ihre Nachfrage hin einen Weg erklärt und sagt „Fahre alles geradeaus und nimm dann die erste Abzweigung nach links“, wobei er mit der Hand zuerst geradeaus deutet, dann aber nach rechts, dann wissen Sie: rechts ist richtig. Denn die digitale Seite, also das gesprochene Wort, „lügt“ viel leichter als die analoge Seite, nämlich unsere Gesten, Minen, der Tonfall usw. Nicht selten verfolgt die analoge Kommunikation sogar ausdrücklich den Zweck, zu erläutern, wie die digitale Aussage zu verstehen ist; etwa dann, wenn wir mit dem Gesicht ausdrücken, dass wir etwas nur ironisch meinen.
  • Kommunikation ist unvermeidlich. In einer sozialen Situation kann man nicht nicht kommunizieren. Denn nichts zu sagen besagt häufig sehr viel. Das wissen alle, die in einer Beziehung leben. Und wenn Führungskräfte über eine bevorstehende Änderung nicht informieren, dann entnehmen die Mitarbeitenden dieser Art von Kommunikation jede Menge Inhalt: Es wird Entlassungen geben. Ich werde Nachteile erfahren. Sicherlich findet etwas Schlimmes statt usw.
  • Kommunikation kennt keinen Anfang. Zum Zeitpunkt, wo ich glaube, mit meiner Kommunikation zu beginnen, ist mein Gegenüber unter Umständen schon längst drin. Es interpretierte beispielsweise schon sehr genau, warum ich so lange nichts gesagt hätte. Es zieht seine Schlussfolgerungen und vermutet vielleicht böse Absichten auf meiner Seite. Was immer ich dann (inhaltlich) sage, wird von ihm vor dem Hintergrund dieser „Tatsache“ – dass ich in Wahrheit Böses beabsichtige – gelesen und interpretiert. Unnötig zu sagen, dass ich mich dann womöglich missverstanden fühle. Allerdings muss ich zuerst überhaupt merken, was da bei meinem Gegenüber abgegangen ist. Und wie bereits in einem früheren Führungsbrief angesprochen, können Kommunikationen sehr problematisch verlaufen, wenn zwei Beteiligte eine ganz unterschiedliche „Interpunktion“ sehen. Wenn also jeder meint, selber bloß auf den anderen zu reagieren: „Ich sage das ja nur, weil Du …“. Da sind Missverständnisse unvermeidlich.
  • Kommunikation hängt von der Beziehung ab: Je nachdem, wer die Kommunikationspartner sind, ergibt sich daraus schon eine (vermeintliche) Anweisung, wie die Kommunikation zu verstehen sei. Wenn der Chef sagt „Ich würde das so machen“, dann hört der Mitarbeitende vielleicht schon einen Befehl heraus. Und so bildet er sich vielleicht gar keine eigene Meinung mehr. Oder er macht die Sache trotz abweichender persönlicher Meinung so, wie er glaubt, der Chef wolle es. Der Chef hat aber nur den Stand seiner Überlegungen mitgeteilt. Das war völlig unausgegoren und sollte nur ein kleiner Beitrag zur Arbeit des Mitarbeiters sein. Hätte der Chef gründlicher nachgedacht, wäre er vielleicht zu anderen Schlüssen gekommen. Wenn dann der Mitarbeiter mit nichts anderem als dem ersten Gedankenblitz des Chefs zurückkommt, hält ihn der Chef für unselbstständig und fantasielos. Hätte die Kommunikation zwischen Gleichgestellten stattgefunden, wäre sie ganz anders verlaufen.
  • Kommunikation leidet drei Mal unter Zufälligkeiten: Die erste Zufallswahl betrifft das, was aus meinem Gehirn bis zu meiner Zunge kommt. Mir ist nie vollständig bewusst, was ich alles ausdrücken möchte, so dass ich gar nie präzise genug oder gar vollständig sein kann. Die zweite Zufälligkeit besteht in dem, was mein Gegenüber von all meinen Äußerungen wahrgenommen hat. Keiner kann alles hören, sehen und spüren, was an digitaler und analoger Kommunikation wirklich stattgefunden hat. Aber die Auswahl, die er vornimmt, ist seine Auswahl, und sie ist weder für ihn noch für mich völlig durchschaubar. Deshalb hat sie etwas Zufälliges oder Beliebiges an sich. Die dritte Zufälligkeit findet im Kopf meines Gegenübers statt. Sie betrifft all die Verbindungen, die er in seinem Gehirn mit dem Gehörten anstellt und die maßgeblich beeinflussen, wie er etwas versteht. Da wir leider (oder Gott sei Dank) nicht in unser eigenes Gehirn schauen können, hat auch dieses Verknüpfen von Inhalten mit Erinnerungen viel Beliebigkeit an sich. Nur dass uns all diese dreifachen Zufälligkeiten/Beliebigkeiten eben gar nie bewusst sind.

Was können wir daraus lernen? Derjenige, der kommunizieren will, kann letztlich überhaupt nicht wissen, was sein Adressat gehört und verstanden hat. Und der kann es ihm auch nicht so einfach quittieren, denn dann ist er ja wiederum derjenige, der vor den oben genannten Komplikationen steht. Und, schlimmer noch, wir können noch nicht einmal genau wissen, was wir selber wirklich sagen wollten und wie wir selber es wirklich meinen.

Was tun? Vermeiden können wir all diese Komplikationen zwischenmenschlicher Kommunikation nicht. Nie! Aber wir können damit rechnen und uns immer wieder bewusst machen, dass sie uns viele Hindernisse in den Weg legen. Wir können unsere Kommunikation erleichtern, wenn wir mit anderen über die Kommunikation kommunizieren – indem wir fragen, wie etwas verstanden wurde. Oder indem wir erklären, wie etwas gemeint war oder empfunden wurde.

Vor allem aber: Wir müssen die Kommunikation fortsetzen. Kommunikation muss einfach immer weitergehen. Dann werden die Fehler erträglicher und können eher ausgebügelt werden.

Das ist aber nur möglich, wenn sich alle um eine anschlussfähige Kommunikation bemühen, wenn sie es dem anderen erleichtern, seinerseits mit der Kommunikation fortzufahren. Nur abgebrochene Kommunikation ist wirklich misslungene Kommunikation.

In diesem Sinne: Bis zum nächsten Führungsbrief!

Führungsbrief 4 – Tango

Es gibt die schöne englische Redewendung „It takes two to tango“ – es braucht immer zwei, um Tango zu tanzen. Nun: es braucht auch immer zwei zur Führung. Nämlich Führende und Geführte.

Während freilich beim Tangotanzen keiner auf die Idee kommt, nur die einen – sagen wir die Männer – in den Tanzkurs zu schicken, ist das bei der Führungsausbildung gang und gäbe. Ausgebildet werden immer nur die „Männer“, und der Tango, den sie anschließend mit den „Frauen“ (also den Geführten) tanzen, sieht entsprechend dürftig aus. Außer vielleicht, wenn die Geführten sozusagen Naturtalente im Tango der Führung sind.

Nehmen wir ein noch absurderes Beispiel. Ehe ist auch so etwas, wozu es immer zwei braucht. Käme denn jemand auf die Idee, Frauen zu guten Ehefrauen auszubilden in der Hoffnung, sie nachher auf welchen Mann auch immer loslassen zu können, und es ergäbe sich eine wunderbare Ehe? Eben.

Was die Führungsausbildung angeht, liegt der geschilderte „Webfehler“ in der Verantwortung der Ausbildner. Also will ich nicht länger Sie als Führungskräfte damit belästigen. Was aber die gewissermaßen tägliche Führungsentwicklung angeht – also das stetige Bemühen, gut respektive immer besser zu führen –, wiederholt sich das Bild. Und hier sind Sie angesprochen. Denn fast durchs Band halten Führungskräfte Führung für ihr Bier. Dass bei dem Tango noch jemand anderes mittanzt (nämlich die Geführten), wissen sie zwar. Aber sie berücksichtigen es weder bei der Gestaltung ihres eigenen Anteils noch bei der Interpretation der Figur, die sie schlussendlich machen.

Nehmen wir ein paar Beispiele:

  • Selbstständigkeit: Führungskräfte wünschen sich vielleicht selbstständige Mitarbeitende. Nun kann ja trotzdem ein Mitarbeiter eine Frage an seine Chefin haben. Diese gibt bereitwillig Auskunft. Der Mitarbeiter handelt entsprechend der Äußerung der Chefin. Diese denkt: „Warum handelt der nicht selbstständiger?“ Jener denkt: „Gut, habe ich gefragt. Ich wusste doch, dass sie die Sache anders haben will als ich vorhatte.“ Das nächste Mal fragt er lieber einmal zu viel als einmal zu wenig. Die Chefin schließt daraus auf einen Mangel an Selbstständigkeit bei ihrem Mitarbeiter. Dieser glaubt, Selbstständigkeit sei bei seiner Chefin nicht gerade erwünscht.
  • Motivation: Es gilt unseligerweise als Aufgabe von Führungskräften, ihre Mitarbeitenden zu motivieren. Also lassen sich die Chefs alles Mögliche einfallen. Die Mitarbeitenden schauen interessiert zu und warten darauf, dass sich bei ihnen das Gefühl des Motiviertseins einstellt. Was natürlich nicht geschieht. Also verdoppeln die Chefs ihre Anstrengungen. Und die Mitarbeitenden ihr Unwohlsein. Und in der Zwischenzeit vergessen sie völlig, dass man sich nur selber motivieren kann.
  • Gerechtigkeit: Mitarbeitende erwarten, von ihren Vorgesetzten gerecht behandelt zu werden. Was sie dabei als gerecht empfinden, bemisst sich daran, wie ihre Kolleginnen und Kollegen behandelt werden. Wer nun beispielsweise weniger Anerkennung seitens des Chefs erhält als (vermeintlich) seine Kollegen, wird sich vielleicht zurückziehen und sich nicht mehr über Gebühr anstrengen. „Der Chef sieht es ja sowieso nicht.“ In der Folge wächst die Anerkennung des Chefs natürlich nicht gerade. Und die Spirale dreht sich weiter.

Bei all diesen Beispielen ist es müßig, danach zu fragen, wer angefangen hat. In der Psychologie spricht man von einem „Interpunktionsproblem“. Das heißt: Jede der beiden Parteien hat ihre eigene Sicht, wo das Komma und wo der Punkt hingehört. Der Chef sagt sich: „Ich tue dies nur – Komma – weil meine Mitarbeiter … Punkt.“ Die Mitarbeitenden sagen: „Wir tun dies nur – Komma – weil der Chef … Punkt.“ Solche Prozesse geraten sehr schnell in eine Dynamik, bei der beide Sichtweisen eine gewisse Berechtigung haben. Also braucht es auch den Beitrag beider Seiten, um aus diesem Tango wieder hinauszufinden.

Für die Mitarbeitenden ist dies freilich nicht immer so einfach, da hier keine/r für sich allein entscheiden kann. Die Mitarbeitenden unterstehen immer auch einer Gruppendynamik unter sich. Wer also seine Art, den Tango mit dem Chef zu tanzen, verändern möchte, wird dabei unter Umständen von seinen Kolleginnen und Kollegen argwöhnisch beobachtet. Als erste/r zu sagen, „Vielleicht haben wir ja auch einen Anteil am Ganzen“, stößt möglicherweise auf entrüstete Ablehnung der Kolleginnen und Kollegen. Also hält man lieber still.

Aber auch für die Vorgesetzten ist es schwierig, aus einem missglückten Tango auszubrechen. Denn sie sind in der unmöglichen Situation, immer gleichzeitig mit zwei Partnern Tango zu tanzen: mit ihren Mitarbeitenden (wie beschrieben), aber eben auch noch mit ihrem eigenen Chef. Eingeklemmt in dieses „Sandwich“ kann nichts nach einer Seite hin unternommen werden, das die andere nicht sehen und aufmerksam verfolgen wird. Ein Vorgesetzter, der plötzlich beginnt, seine Mitarbeitenden weniger eng zu führen und weniger streng zu kontrollieren, wird bald einmal seinem eigenen Chef nicht mehr in der gehabten Detailliertheit rapportieren können, was in seinem Bereich so läuft. Und wenn diesem das dann negativ auffällt, ist die Chance klein, dass der ihm unterstellte Vorgesetzte seinen neu versuchten Tangoschritt beibehält. Und kaum fällt er in den alten Trott zurück, „wissen“ seine Mitarbeitenden, dass er es mit der Änderung seines Führungsverhaltens nie ernst gemeint hat.

Was tun?

Das Zauberwort heißt „Meta-Kommunikation“. Das heißt: Über Kommunikation kommunizieren. Die Tango-Tänzer müssen miteinander darüber reden, wie sie ihren Tanz empfinden und in welcher Hinsicht sie sich einen neuen Stil, neue Schritte, andere Figuren wünschten. Auch dies ist nicht so einfach. Wem es aber einmal gelungen ist, dem gelingt es immer häufiger. Auch bei der Meta-Kom­munikation macht die Übung den Meister.

Vielleicht ist es nützlich, sich zuvor das Ganze wirklich als Tanz vorzustellen (es muss ja nicht gerade ein feuriger Tango sein). Wer führt wirklich? Wer ist initiativ? Wer tritt wem auf die Füße? Wer macht eine tolle Figur? Wer dreht sich im Kreis? Wo spielt die Musik? Wie wär’s mit einem Partnertausch? Warum nicht mal ein langsameres Stück? Wer tanzt mit wem am besten? Wer gerät aus dem Tritt? Wer reicht wem die Hand? Wer scheint wen aufs Kreuz zu legen? Wer hat ein gutes Gefühl für den Takt?

Die Bilder, die einem da vor den Augen auftauchen, dürften in den meisten Fällen zumindest noch einen guten Nebeneffekt haben: Man nimmt die Sache nicht mehr so todernst. Ein spielerisches Herangehen eröffnet sicherlich mehr Optionen. Stellen Sie bloß mal Ihren Chef geistig in ein paar verschiedene Tanzpositionen. Aber nicht vergessen: Es ist nicht nur er, der Sie herumwirbelt. Nicht selten ist es umgekehrt. – Das gilt übrigens auch für Ihre Mitarbeitenden.

Führungsbrief 3 – Aaneschtoh

So schön wie auf Schweizerdeutsch kann man es Schriftdeutsch nicht ausdrücken: „Sich hinstellen“ klingt einfach nicht gleich selbstbewusst, aufrecht, ausstrahlungsstark, gradlinig und überzeugend wie „aaneschtoh“. Aber da dies ein Brief ist, werde ich es trotzdem Schriftdeutsch ausdrücken: Führungskräfte müssen bereit sein, sich persönlich hinzustellen: mit ihrer Meinung, ihrer Überzeugung, mit ihren Entscheidungen und nicht zuletzt mit ihren Fehlern. Warum?

Stellen wir uns ein Unternehmen vor. In einem Organigramm ist aufgemalt, wer wessen Chef/in ist. Auffällig ist: Mit kaum einer Ausnahme hat jede und jeder genau eine/n Vorgesetzte/n. Nun hat ja jede Organisation (sprich: jeder Betrieb, jedes Unternehmen) eine Organisation: das heißt ein dichtes Regelwerk, bestehend aus Vorschriften und Reglementen, aus Weisungen und Aufgabenbeschrieben, aus Prozessdefinitionen und Schnittstellenbeschreibungen. Vieles ist ohnehin schon durch das Gesetz geregelt. Manches ergibt sich aus den formulierten Unternehmenszielen. Oder aus dem „obersten“ Unternehmenszweck – beispielsweise jenem, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Eigentlich müsste also alles klar sein, und jede/r müsste wissen, was sie oder er zu tun hat.

Dem ist bekanntlich nicht so. Immer wieder ist und bleibt vieles unklar. Natürlich kann man einiges davon dem gesunden Menschenverstand aller Beteiligten überlassen. Aufgrund ihres Denk- und Urteilsvermögens und aufgrund ihrer fachlichen Ausbildung und beruflichen Erfahrungen wissen die Menschen in der Regel, was der eigentliche Sinn der Sache wäre, auch wenn es ihnen nirgendwo Buchstabe für Buchstabe vorgekaut worden ist. Und sie handeln durchaus in eben diesem Sinn.

Aber all dies reicht nicht aus. Daher kommen die Führungskräfte ins Spiel – mit zweierlei Rollen:

  • Die eine ist die Rolle des Weichenstellers. Wie „gut“ eine Organisation auch immer ist – vieles kann und muss erst vor Ort, im konkreten Einzelfall entschieden werden. Dafür werden Führungskräfte bezahlt. Natürlich bemühen auch sie sich, im Sinne der Sache, nach bestem Wissen und Gewissen, aufgrund ihrer Erfahrung zu entscheiden. Aber trotzdem bleibt vieles einer ganz und gar persönlichen Entscheidung überlassen: Ich will, dass wir linksrum gehen oder eben rechtsrum. Ich sage ja oder nein. Ich befördere Müller oder eben Meier. Und da muss ich mich dann eben persönlich hinstellen – ich muss „aane­schtoh“ – und zu meinem Entscheid stehen (das ist der Grund, warum es immer nur genau eine/n Vorgesetzte/n gibt! Zwei würden sich vielleicht nicht gleich entscheiden und dadurch ihre Glaubwürdigkeit untergraben). Dies gilt auf jeder hierarchischen Stufe, obwohl sich in der Regel die Tragweite dieser persönlichen Entscheide je nach Stufe unterscheidet. Andererseits ist es aber so, dass sich nur die unteren Führungskräfte wirklich persönlich – mit Augenkontakt! – vor die Betroffenen hinstellen müssen. Während die oberen und obersten ihre Entscheide häufig aus sicherer Distanz vertreten können.
  • Die zweite Rolle für Führungskräfte ergibt sich daraus, dass alles, was oben als organisiert beschrieben wurde, ja nicht vom Himmel fällt, sondern einmal von jemandem organisiert (geregelt, definiert, vorgeschrieben, verboten …) werden musste. Und zwar nicht nur am Anfang – sozusagen bei der Betriebsgründung. Sondern immer wieder neu, denn Unternehmen ändern sich selber, und sie müssen sich Änderungen in ihrer Umwelt anpassen. Das ist die Rolle des Gestalters. Auch hier ist in der Regel die Tragweite der Gestaltungsentscheide oberer Führungskräfte größer als weiter unten. Aber dennoch kann man sagen, dass das, was weiter unten gestaltet wird, für das alltägliche berufliche Leben der Betroffenen häufig maßgeblicher ist als die „großen“ Entscheide von oben. Ein oberster Vorgesetzter kann zwar beispielsweise ein neues Lohnsystem einführen und darüber gro­ßen Einfluss nehmen. Dagegen kann eine Führungskraft auf Stufe Teamleiter vielleicht „nur“ die Spielregeln des Umgangs in ihrem Team definieren und so die Teamarbeit aktiv gestalten. Aber sie erreicht damit alle ihr Unterstellten. Das wiederum könnte ein oberster Chef nicht, da ihm vielleicht Hunderte oder Tausende unterstellt sind, von denen er nur die Zusammenarbeit mit seinen direkt Unterstellten aktiv gestalten kann.

Führungskräfte sind also Weichensteller und Gestalter in einem. Die persönlichen Entscheide, die sie in beiden Rollen treffen müssen, dürften mal besser, mal weniger gut sein. Das ist unvermeidlich. Zumindest im Grundsatz wird das wohl von allen Beteiligten akzeptiert.

Natürlich ist es bei Vorgesetztenentscheiden oft wie auf dem Fußballplatz. Die auf der Tribüne sind viel, viel besser als die auf dem Rasen. Vor allem kurz nach einer verpassten Chance. Auch bei Führungskräften gilt „Wer aus dem Rathaus kommt, ist klüger“. Hinterher weiß man es eben immer besser.

Aber trotz allem: Es fällt auf, dass von den Betroffenen meist unwidersprochen akzeptiert wird, dass Führungskräfte persönlich entscheiden sollen. Man findet es ganz natürlich, dass ein anderer Mensch für einen Entscheide trifft. Dem Führungsanspruch von Führungskräften entspricht also die Bereitschaft anderer, geführt zu werden. Führen kann nur, wem jemand anderes folgt. Wer also führt, sollte sich immer die Frage stellen: Warum sollen die anderen mir folgen?

Ich glaube, die Antwort darauf kann nicht darin liegen, dass der Führende immer bessere oder klügere Entscheide treffen würde als die Geführten. Die Antwort liegt eher darin, dass gute Führungskräfte mit ihrer ganzen Person glaubwürdig für ihre Entscheide einstehen. Das heißt: Aaneschtoh!

Denn was immer eine Führungskraft entschieden hat: Dafür soll sie persönlich die Verantwortung übernehmen. Das heißt nicht, einfach hinterher den Hut nehmen, wenn es schief gegangen ist. Das heißt vielmehr, sich vorher hinzustellen und klar zu machen, dass man es selber war, der entschieden hat. Und niemand anders.

Sicherlich soll man seinen Entscheid wenn immer möglich begründen. Bloße Willkür wäre unakzeptabel. Aber ein echter Entscheid hätte ja immer auch anders getroffen werden können. Deshalb können Begründungen zwar nachvollziehbar, stimmig und authentisch sein – aber niemand ist gezwungen, sich ihnen anzuschließen. Und trotzdem muss man dazu stehen und sagen: „Ich habe entschieden, dass …“. Maßgeblich für die Glaubwürdigkeit einer Führungsperson ist, dass sie sich vor allem vor diejenigen hinstellen kann, die von einem gefällten Entscheid auch negativ betroffen sind. Dann gilt es, ohne Ausflüchte dazu zu stehen, dass und was man entschieden hat.

Das braucht manchmal ein wenig Mut. Manchmal braucht es auch viel Mut. Interessanterweise braucht es freilich nicht umso mehr Mut, je größer die Tragweite eines Entscheids ist. Sondern umso mehr, je näher man dem oder den Betroffenen in die Augen schauen muss. Deshalb ist ja auch nicht der erforderliche Mut, sondern die übernommene Verantwortung (die von der Tragweite des Entscheids abhängt) das Maß für die Besserstellung von Führungskräften in Lohn und Privilegien.

Was man hingegen für erwiesenen Mut erhält, ist Respekt. Respekt zuallererst von Seiten der Geführten. Nicht selten aber auch von den Kolleginnen und Kollegen und den eigenen Vorgesetzten – selbst wenn einem diese ihren Respekt nicht unbedingt immer auch zeigen. Vielleicht ist ihnen mitunter das eigene schlechte Gewissen, selber nicht genügend Mut gehabt zu haben, dabei im Wege.

Aber dennoch: Aaneschtoh lohnt sich – übers Ganze gesehen.

Führungsbrief 2 – Durchlauferhitzer

Teilen wir die Welt für einmal ein bisschen einfach ein: Es gibt Menschen, die arbeiten, und Menschen, die führen. Das, was wir einem Kunden verkaufen können, resultiert immer aus Arbeit. Die Leistung des Führens können wir nicht verkaufen; sie kostet bloß. Was rechtfertigt sie denn überhaupt?

Nur als Randbemerkung: Auch für Menschen, die in der Hierarchie zuunterst stehen und ausschließlich arbeiten (also nicht führen), gilt, dass man ihre Arbeit nicht immer direkt verkaufen kann, denn häufig ist sie nur Vorbereitung oder Dienstleistung für andere, deren Arbeit sich letztlich verkaufen lässt. Beispiele dafür sind die netten Damen am Empfang oder die gründlichen Mitarbeiter der Buchhaltung. Ihre Leistungen sind sehr wichtig, obwohl sie sich nicht direkt verkaufen lassen. Aber hier geht es nur um Führungskräfte.
Bei den Führungskräften – darunter verstehe ich alle, denen mindestens eine Person hierarchisch unterstellt ist – gilt: Ihre Hauptaufgabe ist Führen. Die meisten von ihnen arbeiten aber auch, wobei das Gleiche gilt wie bei den Nicht-Führungskräften: Ein Teil ihrer Arbeit lässt sich direkt verkaufen (etwa direkte Kundenberatung), ein anderer Teil dient nur internen Kunden (etwa die Mitarbeit in einem Prozessoptimierungsprojekt). Für unsere weiteren Überlegungen blenden wir nun aber alles zum Thema Arbeit (und damit auch die Betrachtung der untersten hierarchischen Ebene) aus und beschäftigen uns ausschließlich mit dem Führungsteil im Alltag von Führungskräften.

Was rechtfertigt den reinen Führungsteil – der, wie wir sahen, nur kostet und direkt nichts einbringt?

Führung rechtfertigt sich, wenn sie einen Mehrwert erzeugt. Führung rechtfertigt sich nicht, wenn sie nur als Durchlauferhitzer funktioniert. Illustrieren wir zunächst diesen negativen Fall. Führungskräfte, die sich als Durchlauferhitzer verhalten, werden nicht von sich aus führungsmäßig aktiv – weder gegenüber ihren Mitarbeitenden noch gegenüber ihren Chefs. Sie reagieren nur, wenn sie von oben oder von unten gefordert werden:

  • Der klassische Fall für den Durchlauferhitzer ist eine Anordnung von oben. Das kann eine Zielvorgabe oder ein Projektauftrag oder eine Verhaltensinstruktion sein. Manchmal ist es auch nur eine vermutete oder „zwischen den Zeilen“ herausgelesene Erwartung des eigenen Chefs. Diese Anordnung oder Erwartung wird nun von unserer Führungskraft möglichst eins-zu-eins an die eigenen Mitarbeitenden weitergegeben. Sie glaubt, damit besonders loyal und richtig zu handeln. Vielleicht fügt sie in ihrer Kommunikation an die Mitarbeitenden noch die Bemerkung hinzu, dass „der Chef“ das so und so wolle. Schön und gut. Fragt sich bloß, wofür sie denn als Führungskraft bezahlt ist. Für bloße Weiter-reiche-Dienste kann man billiger die Hauspost oder die Schweizer Post oder eine E-Mail einsetzen.
  • Analog verhält sich der Durchlauferhitzer in der Flussrichtung „von unten nach oben“. Wenn seine Mitarbeitenden eine Forderung oder Idee haben, einen Vorschlag einbringen oder Kritik äußern, dann meldet er das pflichtschuldigst seinem Vorgesetzten weiter. Und um diesen nicht unziemlich zu beeinflussen, enthält er sich auch jeglicher persönlicher Meinung dazu. Denn er möchte ja unbedingt objektiv und neutral sein. Vielleicht sind seine Mitarbeitenden sogar ganz glücklich über dieses Verhalten – aber sie bezahlen ja auch nicht diese „Leistung“ des Durchlauferhitzers. Aus der Optik des Vorgesetzten ihres Chefs aber sieht die Sache wieder gleich aus wie im ersten Fall.

Ein Grenzfall des Durchlauferhitzers ist, wenn er sich in den beiden Fällen wie geschildert verhält, aber mit der Ausnahme, dass er nicht ganz alles weiterleitet. Er zensuriert ein wenig, in der Regel aus dem Bemühen heraus, den Adressaten – sei es der eigene Chef oder die eigenen Mitarbeitenden – nicht unnötig zu beunruhigen oder zu verunsichern oder gar zu verärgern. Bildlich ausgedrückt also ein Durchlauferhitzer mit Wasserverlust – oder zumindest mit Kalkablagerung. Mit Verlaub jedoch: Bloßes Weglassen kann man nur selten als Mehrwert bezeichnen!

Wann aber erzeugt Führung einen Mehrwert? Hier sind mindestens vier Fälle zu unterscheiden:

  • Auch hier beginnen wir mit einer Anordnung von oben (im weitesten Sinne verstanden, wie geschildert). Der Mehrwert, den eine Führungskraft hier nun hereinbringen soll, kann vielfältig sein: Interpretations- oder gar Übersetzungshilfen; Einordnen in strategische Begründungszusammenhänge; Ermöglichen eines Perspektivenwechsels (also verständlich machen, warum etwas aus Sicht von „oben“ nötig und sinnvoll ist, das sich von „unten“ vielleicht ganz anders ausnimmt); Organisieren und Planen der Umsetzung; Schaffen von Voraussetzungen dafür oder Beschaffen erforderlicher Ressourcen; Anpassen der Prioritäten, die bisher kommuniziert waren; usw. Entscheidend ist, dass ein stufengerechter Mehrwert geleistet wird – also weder das Kompensieren von etwas, das schon der Vorgesetzte hätte machen müssen, noch ein Vorwegnehmen dessen, was die Mitarbeitenden selber tun könnten und sollten.
  • Analoges für den Input von unten: Hier dürfte der Mehrwert beispielsweise darin bestehen, die Ideen der Mitarbeitenden aufgrund des eigenen Mehrwissens einer Plausibilitätsprüfung zu unterziehen; oder darin, Argumentationshilfe zu leisten; oder darin, direkt Maßnahmen zu ergreifen oder zu entscheiden und nach oben selber zu vertreten; usw. Auch dieser Mehrwert soll stufengerecht sein: Eine „hohe“ Führungskraft kann nicht gleich gut auf alle ihre (zum Teil ja nur indirekt unterstellten) Mitarbeitenden eingehen wie ein Teamleiter mit nur einem halben Dutzend Direktunterstellten. Für beide aber gilt, dass sie sich immer auch ganz persönlich vor „ihre“ Leute zu stellen haben.
  • Ein eigener Mehrwert darf von Führungskräften dahingehend erwartet werden, dass sie initiativ gegenüber Mitarbeitenden sind. Sie sollen Probleme wie auch Opportunitäten für Verbesserungen und Weiterentwicklungen erkennen, bevor sie an sie herangetragen werden. Wer höher steht, sollte auch weiter blicken. Es sei denn, er schließt die Augen oder trägt die falsche Brille. Auch diese Eigeninitiative soll wiederum stufengerecht sein, also weder die „Hausaufgaben“ des eigenen Chefs noch jene der Mitarbeitenden machen. Hierzu gehört beispielsweise die Planung und Organisation des gesamten eigenen Zuständigkeitsbereichs, das Sichern und Weiterentwickeln der materiellen und qualifikatorischen Ressourcen, die es für eine effiziente und effektive Zielerreichung braucht, sowie die sogenannte Grenzregulation (also den konstruktiven Umgang mit den benachbarten Zuständigkeitsbereichen).
  • Zumindest gute Chefs werden von den ihnen unterstellten Führungskräften aber noch einen weiteren Mehrwert verlangen, nämlich die Initiative gegen oben. Mehrwert umfasst hier zunächst die Pflicht zur konstruktiven Kritik. Ja-Sager sind bequem, aber letztlich für jede Organisation tödlich. Dazu kommt die Rolle als „Frühwarnsystem“ für auftauchende Probleme an der Basis und/oder Kundenfront. Gleichzeitig gehört hierhin die Funktion ­einer „Spürnase“ für Opportunitäten und Verbesserungschancen; man kann von jeder Stufe aus eigene Ideen einbringen. All dies ist viel verlangt, nicht nur sachlich (weil es gute Geschäftskenntnis voraussetzt). Heikel ist es vor allem aus psychologischer Sicht, denn es muss so erfolgen, dass es weder von den Mitarbeitenden als illoyal ihnen gegenüber noch von den eigenen Kollegen als „streberisch“ oder „beim-Chef-einschmeichelnd“ gesehen und auch nicht vom Chef als lästig oder aufdringlich empfunden wird. Auch hier helfen – wie häufig – vor allem kommunikative Fähigkeiten und Anstrengungen.

Zwei Sonderfälle von Führungsselbstverständnissen seien hier nur noch kurz erwähnt: Jener der Führungskräfte, die sich ausschließlich als Teil ihres Teams verstehen (und nicht als „Boss“). Sowie jener der Führungskräfte, die sich immer mit einem Regenschirm in der Hand zeichnen, mit dem sie ihre Leute vor allem Unsinn, den es von oben regnet, zu beschützen versuchen. Beide schaffen keinerlei Mehrwert!

Nicht vergessen – die Kernfrage zum Feierabend hat bei Führungskräften aller hierarchischen Stufen stets zu lauten: Welchen Mehrwert hat meine Führungstätigkeit heute geschaffen?

Führungsbrief 1 – Absicht und Wirkung

Ein wenig allein ist man als Führungskraft ab und zu ja schon. Man beobachtet seine Mitarbeitenden, sieht ihre Leistungen, erkennt Probleme oder Konflikte – und dann überlegt man: Was tun? Und wenn man dann auf eine Idee gekommen ist, handelt man entsprechend. Vielleicht ist ein Gespräch zu führen, ein Entscheid zu treffen, eine Information zu beschaffen oder auch irgend so etwas gerade eben nicht zu tun.

Hinter diesem Handeln steht natürlich eine bestimmte Absicht. Führungskräfte wollen ja etwas bewirken. Im Normalfall geht es darum, alle nötigen Voraussetzungen zu schaffen, dass sie und ihre Mitarbeitenden die unternehmerischen Ziele effizient (also sparsam) und effektiv (also wirkungsvoll) erreichen.

Und nun kommt der Haken: Da hat man sich alles hin und her überlegt, hat sich nach bestem Wissen und Gewissen für ein bestimmtes Tun oder Lassen entschieden, um die beabsichtigte Wirkung zu erzielen – und dann (wie uns Wilhelm Busch lehrt) kommt es erstens anders und zweitens als man denkt. Da hat man sich beispielsweise ganz besonders für das Projekt eines Mitarbeiters interessiert, um ihn möglichst gut zu motivieren, worauf der mehr und mehr „abschnallt“ und findet, der Chef könne es doch gleich selber machen, wenn er eh alles im Detail kontrollieren wolle. Oder man will einer Mitarbeiterin sein volles Vertrauen beweisen, indem man sie völlig selbstständig arbeiten lässt, worauf die sich jedoch darüber beklagt, dass ihr Chef ihre Arbeit total unwichtig fände und sich keinen Deut darum kümmere. Oder man vereinbart sehr schnell einen Termin mit Mitarbeitenden, die sich bei Dritten über einen beklagt haben, weil man ihre Kritik aus erster Quelle hören und mit den Betroffenen persönlich bereden will, worauf diese noch vor dem gefundenen Gesprächstermin überall herumerzählen, Kritik sei bei dieser Chefin völlig unerwünscht, man werde dann sofort „zum Rapport zitiert“. Usw.

Vielleicht ist es eine der Hauptsünden in der täglichen Führungsarbeit, dass man Absicht und Wirkung verwechselt. Oder anders gesagt, dass man das, was man beabsichtigt, auch schon für die Wirkung hält. Und wenn einen dann die Fakten – also beispielsweise die Reaktionen der Mitarbeitenden – eines anderen belehren, ist man zunächst ganz irritiert. „Aber ich habe doch extra das und dies getan, um …“.

Was hinter solchen Vorkommnissen steckt, ist etwas ganz und gar Menschliches: Im Unterschied zu ­Tieren begreifen wir schon als ziemlich kleine Kinder unsere Artgenossen als in gleicher Weise absichtsvoll handelnd, wie wir uns selber ja auch verstehen. Diese urmenschliche Fähigkeit führt uns aber oftmals sehr direkt in eine Falle – die Falle nämlich, zu meinen, der andere würde gleich ticken wie ich. Und die eigene Art zu ticken ist das, was wir üblicherweise für „logisch“ halten.

Das heißt: Mein eigenes Denken erscheint mir als völlig logisch. Ich tue dies und das, weil … Da ich andere Menschen auch für logisch denkende Individuen halte, unterstelle ich ihnen automatisch die gleiche Logik, die mich leitet.

In Wirklichkeit ist es aber nun so, dass sie auch einer Logik folgen, die sie für völlig „logisch“ halten – nämlich ihrer eigenen! Machen wir uns nichts vor: Es gibt seeeehr viele solche Logiken. Und wir sollten nicht meinen, der liebe Gott habe ausgerechnet unsere Logik zur „eigentlich wahren“ erkoren.

Mit dieser Einsicht kommen wir nun aber erst recht in die Bredouille. Denn wie sollen wir wissen, nach welcher Logik andere Menschen ticken? Einen einzelnen Menschen und seine Logik lernen wir ja vielleicht noch gut genug kennen und können uns auch darauf einstellen. Aber was tun, wenn wir uns – wie in der Führung ja häufig der Fall – an mehrere oder gar viele Menschen gleichzeitig richten und also von einer Vielzahl unterschiedlicher Logiken ausgehen müssen? Patentrezepte gibt es sicherlich keine. Aber ein paar Tipps vielleicht doch.

  • Wo immer möglich lohnt es sich, die dem eigenen Tun zugrunde liegende Logik den Betroffenen in einer Art „Beipackzettel“ mitzuliefern. Nicht nur sagen, was man tut oder entschieden hat, sondern erklären, warum. Dabei geht es nicht um Rechtfertigung, sondern um Nachvollziehbarkeit der eigenen Absicht. An diesen Beipackzettel ist vielfach gerade dann zu denken, wenn einem selbst die Sache als völlig „logisch“ – das heißt überhaupt nicht erklärungsbedürftig – erscheint.
  • Man muss seine „Pappenheimer“ gut kennen. Je mehr man darauf geachtet hat, wie die eigenen Leute – nicht nur die Mitarbeitenden, auch die Kollegen und der eigene Chef – auf das eigene Handeln reagieren, desto besser lernt man zu verstehen, wo die „heißen“ Themen liegen und die Fallstricke des Missverstehens lauern. Diese sollte man sich nicht wegwünschen, sondern man sollte sie in Rechnung stellen. Wenn mein Chef keine Überraschungen liebt, so muss mir ja noch kein Stein aus der Krone fallen, wenn ich ihn vorab und separat über meine Vorhaben informiere.
  • Bei Medizinern gibt es die Diagnose „ex juvantibus“ (lateinisch: „aus den Folgen“). Das heißt, der Arzt liest an den Folgen seiner Behandlung überhaupt erst seine Diagnose ab. Wenn die Beschwerden aufgrund des Medikaments gegen Krankheit X verschwinden, dann war es offenbar die Krankheit X. Wenn ich als Führungskraft sorgfältig darauf achte, ob mein Tun und Lassen auch tatsächlich die beabsichtigte Wirkung zeitigt oder vielleicht eine ganz andere, dann lerne ich viel über die Logik(en) der Betroffenen und wie ich sie in Rechnung stellen müsste.

Wichtig scheint mir eines zu sein: Führen ist nicht wie Fachunterricht, wo der Lehrer die Lösung kennt und die Schüler sie erst begreifen und lernen müssen. Es geht nicht darum, dass mich meine Mitarbeitenden „richtig“ verstehen. Es geht darum, dass es mir gelingt, in ihrer Logik den gleichen Sinn zu erzielen, wie er sich aus meiner Logik ergibt. Dies erreiche ich nur, wenn ich vor ihrem Denken Respekt habe, wenn ich mich für sie interessiere, wenn ich fähig bin zuzuhören und wenn ich mich davor hüte, vorschnell von mir auf andere zu schließen. Kommunikation dürfte dafür das einzige Allerweltsheilmittel sein – wenn es denn überhaupt eines gibt.

Ein Einwand ist noch anzubringen. Alles bisher Gesagte unterstellt, das Problem liege nur darin, ob ich meine beabsichtigte Wirkung auch tatsächlich erreiche. Damit wird so getan, als sei es selbstverständlich, dass eine klare und begründete Absicht vorliege. Da habe ich meine Zweifel. Ich glaube, dass Führungskräfte häufig das Nächstliegende oder das Modischste oder das Gleiche wie das letzte Mal oder das Einzige, was ihnen in den Sinn kommt, tun – und nicht etwas, das der Umsetzung einer klaren Absicht entspräche. Man macht ein Budget, weil es alle machen. Man führt Mitarbeitergespräche, weil das im Jahreskalender abgehakt sein will. Man drückt Kosten, weil das immer gut ist. Ich zweifle, ob immer eine klare und begründete Absicht am Anfang steht. Natürlich reicht die Intelligenz der meisten Führungskräfte locker aus, um im Bedarfsfall eine solche Absicht nachträglich zu formulieren. Aber ob sie der tatsächliche Beweggrund war – das können sie vielleicht selbst nicht mehr sagen.

Wer aber ohne klare Absicht handelt, muss sich nicht wundern, wenn er von seiner Wirkung nur wenig begeistert ist.

Über ...

… die Entstehung der 99 Führungsbriefe – Oldies but Goldies – finden Sie alles hier.

Cartoons: Silvio Erni.

Folgen Sie Felix Frei auf Social Media:

twitter.png facebook.png linkedin.png xing.png

Share this Page

Teilen Sie diese Seite per E-Mail oder in Ihren Social Media-Kanälen.